「みんな、本気でやっています」

私は、この言葉を簡単には信用しない。

本人は懸命に働いている。

管理職も遅くまで残っている。

人事も障害者雇用のために奔走している。

面談もしている。

研修もしている。

合理的配慮についても学んでいる。

確かに、誰も遊んでいるわけではない。

だが、ここには経営上の危険な混同がある。

懸命であることと、覚悟を持つことは、まったく違う。

汗をかくこと。

忙しくすること。

真面目に取り組むこと。

それ自体には価値がある。

しかし、それは「覚悟」ではない。

覚悟とは、

自分にとって都合の悪い現実まで引き受け、その結果を変えるために構造へ手を入れることだ。

ここを間違えると、障害者雇用もマネジメントも、永遠に「頑張っているのに成果が出ない世界」から抜けられない。

—

第1章　障害者雇用に蔓延する「免罪符としての熱心さ」

障害者雇用の現場には、善意がある。

だからこそ厄介だ。

「本人に無理をさせないようにしています」

「現場もできる限り配慮しています」

「管理職も熱心に面談しています」

「人事も支援しています」

どれも間違いではない。

しかし、経営ではもう一つ問わなければならない。

それで、何が改善したのか。

本人の担当業務は明確になったのか。

成果基準は言語化されたのか。

管理職の介入時間は減ったのか。

仕事は標準化されたのか。

上司が異動しても同じ状態を再現できるのか。

本人の職務は一年後に広がったのか。

周囲の社員はコア業務へ戻れたのか。

ここに答えられないのであれば、

「熱心に取り組んでいる」

という事実は、経営上の成果を意味しない。

むしろ危険なのは、

努力しているという事実そのものが、構造を変えないための免罪符になることだ。

管理職が毎日30分フォローする。

人事が個別調整する。

本人が何度も自分の障害を説明する。

周囲が善意でカバーする。

そして会社は言う。

「うちは障害者雇用に真剣です」

私は、ここに違和感を持つ。

真剣なのであれば、

なぜその30分が必要なのかを分解するべきだ。

なぜ毎回人事が調整しなければならないのかを疑うべきだ。

なぜ上司によって対応品質が変わるのかを構造化するべきだ。

善意を疑っているのではない。

善意に依存し続ける経営を疑っている。

—

「優しい会社」が、人を活かせないことがある

障害者だから仕事を減らす。

障害者だから難しい要求をしない。

障害者だから評価を厳しくしない。

障害者だから成長を急がせない。

一見すると優しい。

だが、その「優しさ」は誰のためだろう。

本人のためなのか。

それとも、

難しい対話を避けたい管理職のためなのか。

失敗したときに責任を負いたくない人事のためなのか。

摩擦を起こしたくない会社のためなのか。

私は障害者当事者だからこそ、この点には厳しくありたい。

配慮してほしい。

しかし、

期待まで捨ててほしいとは思わない。

できない方法は変えてほしい。

しかし、できる仕事まで奪ってほしくない。

必要な支援は受けたい。

しかし、永遠に「守られる人」として固定されたくはない。

合理的配慮とは、

成果を求めないことではない。

成果へ到達するルートを再設計することだ。

ここを曖昧にしたまま、

「本人を大切にしています」

と言うのは簡単だ。

本当に難しいのは、

守りながら期待すること。

配慮しながら評価すること。

失敗を許容しながら成長を求めること。

そして管理職にも、その判断を一人で背負わせないことだ。

それが組織設計である。

—

第2章　私は「生きること」と「覚悟」を混同できなくなった

私は中途で重度障害を負った。

昨日までできていたことが、できなくなる。

身体には、

「努力すれば元通りになる」

という精神論は通用しない。

できないものは、できない。

しかし、それで人生そのものが終わるわけでもない。

そこで突きつけられるのは、

もっと冷たい問いだ。

この条件のまま、どう生きるのか。

左手が動かないなら、

左手が動かないという事実を消そうとするのではない。

その条件を含めて、

仕事。

生活。

環境。

時間。

人との関係。

自分の役割。

すべてを組み直す。

私は、この経験から、

「頑張っています」という言葉に以前ほど価値を置かなくなった。

苦しい中で頑張ることは尊い。

しかし、

結果を変えたいなら、頑張り方ではなく構造を変えなければならない。

これは経営も同じだと思っている。

売上が上がらない。

人が足りない。

管理職が疲弊している。

残業が減らない。

障害者雇用が定着しない。

そこで、

もっと頑張ろう。

もっと理解しよう。

もっとコミュニケーションを取ろう。

と繰り返す。

それは本当に覚悟なのだろうか。

私には、

構造へ手を入れる痛みから逃げているだけ

に見えることがある。

—

覚悟とは、「自分も変える」と決めることだ

障害者雇用について、

企業が障害者にだけ変化を求めるのは簡単だ。

会社に合わせてほしい。

職場へ適応してほしい。

もっと自己理解してほしい。

必要な配慮を説明してほしい。

一方、

本人が会社にだけ変化を求めるのも簡単だ。

理解してほしい。

配慮してほしい。

仕事を変えてほしい。

周囲へ説明してほしい。

私は、どちらにも与しない。

両方が現実を引き受けるしかない。

本人には本人の責任がある。

企業には企業の責任がある。

そして経営には、

その二つを成果へ噛み合わせる責任がある。

だから私は、

障害者雇用を「福祉」だけでは語らない。

仕事を分解する。

品質基準を決める。

判断権限を明確にする。

必要な配慮を定義する。

本人にも成果を求める。

管理職を支援する。

仕事を標準化する。

成長したら役割を広げる。

数字で検証する。

ここまでやって初めて、覚悟だと思う。

障害者を採用することではない。

研修を実施することでもない。

理解ある管理職を置くことでもない。

会社そのものの仕事の作り方を変える。

それが、

私が考える「経営として障害者雇用を引き受ける」ということだ。

—

結び　あなたの会社は、本気なのか。それとも「本気でやっている感」が必要なのか

厳しい言い方をする。

しかし経営者や管理職なら、ここから逃げてはいけない。

忙しいことと、成果を出すことは違う。

社員を大切にすることと、期待しないことも違う。

配慮することと、仕事を曖昧にすることも違う。

管理職が頑張ることと、組織が強くなることも違う。

そして、

本気で生きていることと、結果を引き受ける覚悟も違う。

「私たちは一生懸命やっています」

この言葉を捨てたところから、

経営は始まる。

問うべきなのは、

何が変わったのか。

それだけだ。

障害者雇用なら、

採用人数ではない。

本人を守った回数でもない。

面談回数でもない。

研修参加人数でもない。

異なる条件を持つ人材を、組織として成果へ接続できるようになったのか。

そこを見る。

もし答えがNOなら、

まだ仕事が残っている。

そして、

それを誰かの善意や熱量で埋め続けるのか。

それとも、

仕組みとして会社に残すのか。

経営者が決めるべきなのは、そこだ。

—

「覚悟」を、会社の仕組みに変える

私は、精神論を売りたいわけではない。

「もっと本気になれ」と言って終わるつもりもない。

そんなものは経営ではない。

本当に必要なのは、

覚悟を実装可能な仕組みに変えることだ。

仕事をどう分解するのか。

人と仕事のFitをどう見るのか。

合理的配慮と期待をどう両立させるのか。

管理職は何を判断し、何を人事へ上げるのか。

1on1で何を確認するのか。

成果をどう評価するのか。

職務をどう広げるのか。

そして、

善意に依存しない障害者雇用を、どう会社の能力に変えるのか。

これらを実装レベルまで体系化したのが、

有料noteマガジン
「障害者雇用を『善意』から『経営システム』へ」

です。

現在、このマガジンでは、

Work Fit Canvas。

障害者雇用の完全実装設計。

配慮・期待・成果・成長を統合する「障害者雇用OS」。

人材不足と障害者雇用を接続する経営戦略。

管理職の現場受け入れ。

そして「戦力化」で止まらず、その先まで人を活かし続けるマネジメント設計。

までを体系化しています。

これは、

「障害者に優しくする方法」を集めたマガジンではありません。

人が変わっても、人を活かせる会社をつくるための実装ライブラリです。

こんな経営者・管理職に読んでほしい。

障害者雇用を人事任せにしたくない。

管理職の善意に依存する状態を終わらせたい。

採用した人材を本当に成果へ接続したい。

属人化を減らしたい。

配慮と生産性を対立させたくない。

そして、

「うちは一生懸命やっている」で自分たちを納得させる組織から抜け出したい。

そのための具体論を、ここに置いています。

▶ 有料noteマガジン「障害者雇用を『善意』から『経営システム』へ」を読む

最後に、一つだけ。

あなたの会社が守ろうとしているのは、障害者でしょうか。

それとも、

今の仕事のやり方を変えなくて済む、自分たちの安心でしょうか。

この問いに正面から答えられるところから、

本当の障害者雇用と、

本当の経営が始まると私は思っています。