面接で配慮を一覧化した中途重度障害者だから見えた、採用とマネジメントの盲点

障害者雇用の面接で、

「必要な配慮があれば教えてください」

と聞く。

これは、とても大切なことです。

本人の意思を確認せず、会社側が勝手に配慮を決めるべきではありません。

しかし、中途重度障害者として実際に障害者雇用で働いている私は、ここに一つの大きな盲点があると感じています。

それは、

「必要な配慮を説明してください」と言われた瞬間から、障害者本人にかなり高度な能力が要求されている

ということです。

私は現在の仕事へ入る際、面接の段階で、自分が働くうえで必要だと思う配慮を整理しました。

そして、

「これは会社として対応できますか」

「難しい場合、自分側の工夫で補えませんか」

「この方法を取っても問題ありませんか」

「必要なら自分から周囲へ説明します」

というところまで考え、企業側と一つずつ擦り合わせました。

結果として、仕事へ入ってからは比較的スムーズにスタートできました。

自分自身にとっては、成功した方法だったと思っています。

しかし、障害者雇用について考え続けるうちに、私は別の疑問を持つようになりました。

そもそも、ここまで障害者本人ができなければ働けない会社でいいのでしょうか。

—

私が面接前にやっていたことを分解すると、かなり難しい

当時の私は、

単に、

「これができません」

と伝えていたわけではありません。

自分の状態を理解する。

仕事への影響を考える。

必要な配慮を言語化する。

会社側が対応できる範囲を想像する。

対応できない場合の代替案を考える。

自分側でできる工夫も考える。

それを企業へ説明する。

企業側と合意する。

必要なら職場のメンバーへ説明する。

ここまでやっていました。

改めて並べてみると、かなり高度です。

必要になるのは、

自己理解力。
言語化力。
交渉力。
問題解決力。
組織理解。
相手視点。
調整力。

です。

私は障害を負う以前、管理職として仕事を任せる側も経験していました。

だから、

「企業側にも守らなければならないものがある」

ということを、ある程度想像できました。

品質。

納期。

安全。

顧客。

他の社員との役割分担。

チーム全体の成果。

そのため私は、

「自分に合わせてください」

ではなく、

「必要な成果を守りながら、方法を変えられないか」

という考え方を比較的取りやすかったのだと思います。

しかし、それは障害者社員全員が最初から持っている能力ではありません。

—

「配慮を説明できる能力」と「仕事ができる能力」は違う

ここが、私が経営者や管理職の方に最も伝えたい一次情報です。

例えば、

非常に高い分析能力を持っている人がいる。

正確な事務処理ができる。

プログラミングができる。

設計ができる。

文章が書ける。

数字に強い。

集中して専門業務を遂行できる。

しかし、

自分の障害について説明することが苦手かもしれない。

何に困っているのか、自分でも整理できていないかもしれない。

どの配慮が有効なのか、働いてみないと分からないかもしれない。

会社側へ代替案まで提示することは難しいかもしれない。

では、その人は、

「働く能力が低い」

のでしょうか。

私は違うと思います。

自分の障害を説明する能力と、仕事で価値を出す能力は別物です。

ところが会社側が、

「必要な配慮は本人から言ってください」

だけで終わってしまうと、

障害者雇用では知らないうちに、

“説明力の高い障害者ほど働きやすい”

という構造が生まれます。

これは採用の段階でも同じです。

面接で自分の障害を整理して説明できる。

会社側の事情も想像できる。

必要な配慮を明確にできる。

質問にすぐ答えられる。

こういう人を見ると、

「自己理解ができている」

「コミュニケーション能力が高い」

「安心して採用できそうだ」

と感じるかもしれません。

確かに、それは一つの強みです。

しかし、

説明が上手な人＝仕事で高い価値を出せる人

とは限りません。

反対に、

説明が苦手な人＝仕事ができない人

でもありません。

この二つを混同すると、

企業は本来採用できたはずの人材を見落とす可能性があります。

—

私自身の成功体験を、採用基準にしてはいけない

私は、自分が行った方法を他の障害者にも勧めることはあります。

自分の状態を整理する。

配慮事項を整理する。

会社へ伝える。

可能なら代替案まで考える。

これは本人にとって非常に有効です。

しかし企業側から考えたとき、

私はむしろ逆のことを伝えたい。

「私のように説明できる人だけを採用できる仕組みにしてはいけない」

ということです。

なぜなら、

私が比較的うまく対応できたのは、

私個人の経験や能力に依存している部分が大きいからです。

本人の能力に依存した成功は、

会社の能力ではありません。

前回の記事でも書きました。

障害者雇用で経営者が本当に知るべきなのは、制度だけではありません。

実際に現場で何が起きるのかという一次情報です。

そして今回、私自身の経験を一つの一次情報として経営視点へ翻訳すると、

こうなります。

「配慮を言語化できる障害者を探す」のではなく、
本人と一緒に“働ける条件”を見つけられる会社をつくる。

ここが重要なのではないでしょうか。

—

「必要な配慮はありますか？」だけでは足りない

もちろん、

本人へ確認することは必要です。

むしろ絶対に必要です。

しかし、

「必要な配慮はありますか？」

という一問だけでは、

答えられない人もいます。

そこで私は、質問を変えた方がよいと思っています。

例えば、

「何に配慮してほしいですか」

ではなく、

「この仕事をするとき、どこで一番負荷がかかりそうですか」

と聞く。

「何ができませんか」

ではなく、

「どういう条件ならできそうですか」

と聞く。

「会社に何をしてほしいですか」

ではなく、

「本人側で工夫できることと、会社側で変えた方がよいことを一緒に整理しませんか」

と聞く。

これだけでも、対話は大きく変わります。

配慮を、

障害者から企業への「お願い」

ではなく、

成果を出すための条件設計

に変えられるからです。

—

経営者・管理職が確認すべきなのは「障害名」より「仕事との接点」

障害者雇用というと、

「どんな障害なのか」

から考えたくなります。

しかし実際に仕事をするうえで重要なのは、

障害名そのものだけではありません。

その障害が、

この仕事の、どの部分に影響するのか。

です。

例えば一つの仕事を分解すると、

情報を受け取る。

理解する。

判断する。

入力する。

移動する。

人へ伝える。

確認する。

期限までに完成させる。

さまざまな工程があります。

その中のどこに障壁があるのか。

逆に、

どこには障壁がないのか。

ここを見なければなりません。

障害があるから、

「この仕事は無理」

ではない。

仕事を分解すると、

実は一部分だけ方法を変更すれば、

残りの大部分はできることがあります。

これは私自身が障害者になってから、非常に強く感じるようになったことです。

健常者として働いていた頃は、

仕事と方法を一体で考えていた部分がありました。

しかし障害を負うと、

今までと同じ方法ではできないことが出てきます。

そこで初めて、

「これは本当に仕事の本質なのか。それとも、今まで使っていただけの方法なのか」

を考えるようになります。

成果は守る。

しかし方法は疑う。

私は、この考え方が障害者雇用では非常に重要だと思っています。

—

「できない」を聞く前に「仕事」を分解する

経営者や管理職の方に、一つ試してほしいことがあります。

障害者社員について考える前に、

まず仕事を分解してみてください。

例えば、

「営業事務」

では大きすぎます。

メール確認。

受注情報入力。

顧客データ更新。

電話。

資料作成。

社内確認。

郵送。

会議。

スケジュール調整。

ここまで分ける。

すると、

全部できる。

一部だけ難しい。

方法を変更すればできる。

ツールがあればできる。

時間帯を変えればできる。

他業務と入れ替えればできる。

というものが見えてきます。

私は、

障害者本人を分析する前に、仕事を分析する。

この順番が非常に大切だと思っています。

人だけを見ていると、

「何ができないか」

に意識が向きます。

仕事も一緒に見ると、

「どうすれば成立するか」

に変わります。

これは障害者雇用を、

福祉からマネジメントへ変える大きなポイントです。

—

管理職に必要なのは、障害の専門家になることではない

私は元管理職でもあるので、

企業側の難しさも分かります。

現場管理職に、

すべての障害特性を勉強してください。

合理的配慮について完全に理解してください。

医療知識も持ってください。

一人ひとり最適に対応してください。

というのは現実的ではありません。

管理職には本来の仕事があります。

売上。

品質。

安全。

納期。

人員配置。

育成。

顧客対応。

その中で障害者雇用も担当する。

だから私は、

「管理職の理解不足」で片づけることにも反対です。

必要なのは、

管理職が障害の専門家になることではありません。

必要なのは、

分からないときでも、

適切な答えへたどり着ける仕組みです。

本人と確認する。

仕事を分解する。

成果を定義する。

方法を検討する。

必要なら人事へ相談する。

必要なら専門職につなぐ。

一定期間後に見直す。

このプロセスがあれば、

管理職個人の知識量への依存は減らせます。

—

「本人から言ってくれれば対応します」は、悪意ではない

ここも重要です。

私は、

「本人から言ってもらわなければ分からない」

という企業側の言葉を、

無責任だとは思っていません。

実際、その通りだからです。

企業は、

本人が何を感じているのかを完全に理解することはできません。

障害者本人にしか分からないこともあります。

だから本人の意思表示は必要です。

問題は、

本人から言われるまで、会社側に何のプロセスも存在しないこと

です。

本人が言う。

上司が考える。

たまたま理解のある上司なら対応する。

本人と上司だけで調整する。

人事には残らない。

上司が異動する。

最初からやり直す。

これでは、

前回の記事で書いた

「上司ガチャ」

から抜け出せません。

障害者本人だけに高度な説明力を求めない。

管理職だけに高度な対応力を求めない。

双方を、

会社の仕組みで支える。

私はここに、障害者雇用を安定させる大きなヒントがあると思っています。

—

私なら「配慮表」だけではなく、「働ける条件」を残す

もし私が企業側で障害者雇用の仕組みを設計するなら、

単純な「配慮事項一覧」だけでは終わらせません。

最低でも、

① 任せる仕事

何を担当するのか。

② 期待する成果

何をもって仕事ができたと判断するのか。

③ 現在の障壁

成果を出すうえで、どこに支障があるのか。

④ 有効な条件

どんな環境・手順・ツール・コミュニケーションなら働きやすいのか。

⑤ 本人側の工夫

本人自身で対応していることは何か。

⑥ 会社側の支援

会社が変更・提供するものは何か。

⑦ 見直す日

今決めたことを、いつ再確認するのか。

ここまでをセットにします。

なぜなら、

配慮だけを書いてしまうと、

その社員は、

「配慮が必要な人」

として残るからです。

しかし、

仕事・成果・条件まで一緒に残せば、

「この条件なら、この成果を出せる人」

として見えるようになります。

この違いは非常に大きいと思っています。

—

合理的配慮を「コスト」だけで見なくてよくなる

合理的配慮が難しく感じる理由の一つは、

配慮だけを単体で考えるからではないでしょうか。

勤務時間を変更する。

設備を変える。

仕事を変える。

コミュニケーション方法を変える。

これだけを見ると、

会社側の負担に見えます。

しかし、

何の成果を得るための変更なのか

まで一緒に考えると違って見えます。

例えば、

方法を少し変更することで、

安定して成果を出せる。

離職リスクを減らせる。

管理職の調整負担を減らせる。

引き継ぎが容易になる。

仕事そのものも標準化される。

ならば、

それは単なる配慮コストではなく、

人材を活かすための設計投資

とも考えられます。

障害者雇用を経営へつなげるには、

この視点が必要です。

—

私が企業側だった頃には、ここまで見えていなかった

私は、

障害を負う前と後で、

仕事を見る視点が変わりました。

管理職だった頃は、

どう仕事を任せるか。

どう成果を出すか。

どうチームを回すか。

という視点でした。

それが障害者になり、

今度は、

「この方法ではできない」

という経験をするようになりました。

しかし、

方法を変えればできることもある。

環境を変えればできることもある。

ツールを使えばできることもある。

時間の使い方を変えればできることもある。

逆に、

どうしても難しいこともある。

その線引きを、

私は当事者になって初めて考えるようになりました。

そして気づいたのです。

企業側が見ている「できる・できない」と、
当事者側が体験している「できる・できない」は、
必ずしも同じではない。

その間を埋めるものが、

対話であり、

仕事の分解であり、

条件設計なのだと思います。

—

障害者雇用の採用力とは「見抜く力」だけではない

採用というと、

優秀な人材を見抜くことだと思われがちです。

もちろん重要です。

しかし、障害者雇用では、

もう一つの能力が必要だと思います。

それは、

本人もまだ言語化できていない「働ける条件」を一緒に見つける力

です。

最初から完成された人を探す。

自分の障害を説明できる人を探す。

配慮内容を明確に言える人を探す。

会社側へ合わせられる人を探す。

それだけなら、

企業は非常に狭い人材プールから選ぶことになります。

一方で、

本人と一緒に条件を整理できる会社なら、

採用可能性そのものが広がります。

これは、

人材不足が進むこれからの企業にとって、

かなり大きな違いになるのではないでしょうか。

—

経営者に確認してほしい5つの質問

最後に、

自社の障害者雇用について、

経営者・人事責任者・管理職の方に確認してほしいことがあります。

①「必要な配慮を教えてください」で対話が終わっていないか。

② 障害者本人の“自己説明力”を、無意識に職務能力として評価していないか。

③「何ができないか」を聞く前に、仕事そのものを分解しているか。

④ 配慮だけでなく、期待する成果も同時に定義しているか。

⑤ 本人と上司だけに判断を任せず、会社として条件を見直す仕組みがあるか。

もし、

「本人次第です」

「上司次第です」

「採用してみないと分かりません」

という回答が多いのであれば、

まだ設計できる余地があります。

—

前回の記事で「一次情報」と書いた理由

前回、私は、

経営者や管理職が本当に知りたいのは、

制度の説明以上に、

実際の現場で何が起きるのかという一次情報ではないか

と書きました。

▶︎【内部リンク】
「障害者雇用で経営者が本当に知るべきは『制度』より『一次情報』――元管理職から中途重度障害者になって見えた組織の盲点」

https://newlifestylesdlm.jp/2026/09/22/disability-employment-firsthand-management-i

今回書いた、

「私は面接前に配慮事項を整理し、代替案まで考えた」

という話も一つの一次情報です。

しかし、

私は体験談だけで終わらせたいわけではありません。

重要なのは、

その経験から、

企業が何を学べるのか。

何を仕組みにできるのか。

どうすれば他の社員にも再現できるのか。

そこまで翻訳することです。

一次情報 × 経営視点 × 実装。

この三つをつなぐことを、

これからこのメディアの中心的な価値にしていきたいと思っています。

—

「説明上手な障害者」を探す会社から、「働ける条件を見つけられる会社」へ

私は、

障害者本人にも努力は必要だと思っています。

自分について理解する。

必要なことを伝える。

できることを増やす。

成果を出す。

障害があるからといって、

本人側の責任がなくなるわけではありません。

しかし同時に、

企業側も、

「本人が全部説明できること」

を前提にしてはいけない。

本人に、

すべての自己分析を求めない。

管理職に、

すべての判断を求めない。

その間を、

会社の仕組みで埋める。

私は、それが成熟した障害者雇用だと思っています。

採用した障害者が優秀だったから成功した。

理解のある上司だったから成功した。

本人が説明上手だったから成功した。

そこから、

もう一段先へ。

人が変わっても成果を出せる。

本人が最初から答えを持っていなくても、一緒に答えをつくれる。

そんな組織になれば、

障害者雇用は、

単なる法定雇用率への対応ではなくなります。

会社そのものの、

「異なる条件を持つ人材を活かす能力」

になるはずです。

—

経営者・人事責任者・管理職の方へ

私は、自分自身が働くために、

必要な配慮。

できること。

難しいこと。

代替案。

会社側との役割分担。

こうしたものを一つずつ整理してきました。

その経験を、

私一人の成功体験で終わらせず、

会社側が再現できる形へ変えたい。

そこで、

「何ができる／できない」

だけではなく、

仕事・成果・障壁・配慮・本人の工夫・会社の支援・評価まで、

一枚で整理するために考えたのが、

Work Fit Canvas

です。

障害者本人を仕事へ合わせるだけでもない。

会社が本人へ合わせ続けるだけでもない。

仕事と人の間にある“ズレ”を見える化し、双方から設計し直す。

前回の記事で書いた一次情報を、

実際のマネジメントへ変換するための一つの方法です。

▶︎【CTA】Work Fit Canvasを見る

—

最後に、経営者・管理職の皆さんへ一つ問いを置きたいと思います。

御社が採用しているのは、本当に「仕事ができる人」でしょうか。

それとも、

知らないうちに、

「自分の障害を上手に説明できる人」

を選んでいるでしょうか。

この二つは、

同じではありません。

その違いに気づける会社から、

障害者雇用は、

「採る経営」から、

「活かす経営」へ

変わっていくのだと思います。