「うちの障害者雇用は、定着しています」

経営者や人事責任者の方から、

この言葉を聞くことがあります。


3年働いている。

5年働いている。

勤怠も安定している。

大きなトラブルもない。


もちろん、

定着は重要です。


しかし私は、

中途重度障害者として働く当事者であり、

障害を負う前には、

仕事を任せ、

成果を求める側にもいたからこそ、

もう一つ確認したくなります。


その人は、

本当にキャリア形成できているのでしょうか。


それとも、

単に

「辞めていない」

だけでしょうか。


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■ まず、経営者・人事の方に
7つ確認してほしいことがあります

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御社で、

長く安定して働いている障害者社員を

一人思い浮かべてください。


そして、

次の問いに答えてみてください。


1．その人は、1年前より何ができるようになりましたか。


2．成長に合わせて、仕事内容は変わりましたか。


3．任される判断範囲は広がりましたか。


4．どの条件を満たせば、次の仕事へ進めますか。


5．何を成果として評価しているか、本人へ説明できますか。


6．今の上司が異動しても、同じキャリア支援を続けられますか。


7．3年後、その人にどんな仕事を任せているか説明できますか。


もし、

すぐに答えられないものが多いなら、

御社の障害者雇用は、

「定着」には成功していても、

「成長」の設計には、

まだ課題が残っているかもしれません。


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■ 「配慮がある」と
「キャリアがある」は別の話です

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障害者雇用では、

合理的配慮が重要です。


無理をさせない。


通院へ配慮する。


仕事量を調整する。


情報の伝え方を変える。


必要な設備を整える。


体調を確認する。


私は障害当事者ですから、

こうした配慮の必要性を、

実体験として理解しています。


しかし、

ここで一つ、

経営として切り分けて考える必要があります。


配慮があることと、

キャリアがあることは、

同じではありません。


人は、

仕事に慣れます。


できなかったことが、

できるようになります。


最初は必要だった支援が、

不要になることもあります。


本人は、

変化している。


ところが、

会社側の仕事は、

何年経っても変わらない。


採用時に任せた仕事を、

3年後も続けている。


本人は成長したのに、

職務は更新されない。


そして、

新しい仕事について話すと、


「今の仕事を安定して続けてもらえれば十分です」


と言われる。


これは、

本人を思っての言葉かもしれません。


しかし、

働ける当事者から見ると、

別の意味にも聞こえます。


「これ以上は期待していません」


というメッセージです。


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■ 最も危険なのは、
不満を言わない優秀な人材です

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会社に不満がある人は、

問題を言葉にしてくれることがあります。


しかし、

働ける人ほど、

必ずしも不満を訴えてから辞めるとは限りません。


勤怠は安定している。


仕事もできる。


上司との関係も悪くない。


合理的配慮もある。


評価も極端に悪くない。


会社側から見ると、

「問題のない社員」

です。


しかし本人の中では、


「ここにいても、

自分の仕事はもう広がらない」


という判断が、

静かに進んでいる可能性があります。


役職を求めているとは限りません。


もっと専門性を高めたい。


判断できる範囲を広げたい。


別の仕事も経験したい。


改善に関わりたい。


誰かに教えられるようになりたい。


一人の人材として、

成長したい。


そう考えることは、

障害の有無とは関係ありません。


ここで会社側に、

次の仕事がなければ、

本人は、

会社の外に選択肢を探し始めます。


しかも、

それは突然起きるように見えます。


しかし実際には、

もっと前から始まっています。


私はこれを、

**「静かなキャリア停滞」**

だと考えています。


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■ 定着率だけを見ていると、
この問題は見えません

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定着率は、

もちろん重要な指標です。


しかし、

定着率だけを成功指標にすると、

一つの問題が起きます。


現状維持が、

成功に見えてしまうことです。


例えば、


勤続5年。


離職していない。


勤怠も安定。


トラブルもない。


この数字だけを見れば、

成功事例です。


しかし、

その5年間で、


仕事内容が変わっていない。


任される判断が増えていない。


評価基準も曖昧。


次の役割も示されていない。


のであれば、

それは、

「安定している」のではなく、

「止まっている」

可能性があります。


経営として見るべきなのは、

何年在籍しているかだけではありません。


その期間に、

どれだけ

**仕事・権限・役割・選択肢が増えたか**

です。


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■ 仕事そのものに
「次」がありますか

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障害者雇用では、

採用時に、

こう考えます。


「この人にできる仕事は何だろう」


これは必要です。


しかし、

この問いだけで設計すると、

職務は固定化します。


例えば、

最初はデータ入力を任せた。


本人が習熟した。


処理速度も上がった。


ミスも減った。


それでも、

次に任されるのは、

入力件数を増やすことだけ。


これは、

仕事量の増加ではあっても、

必ずしもキャリア形成ではありません。


本来なら、

仕事には段階を作れます。


入力する。

↓

確認する。

↓

例外を判断する。

↓

改善を提案する。

↓

標準化する。

↓

他者へ教える。


このように、

同じ領域でも、

仕事の複雑性や

判断範囲を広げることができます。


しかし、

会社側が

仕事をそこまで分解していなければ、

本人が成長しても、

上がる階段そのものがありません。


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■ 「一人では任せられない」は、
本当に本人だけの問題でしょうか

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現場では、

こういう言葉もよく出ます。


「まだ一人では任せられない」


もちろん、

本当に経験が足りないこともあります。


しかし、

一度、

会社側も確認してほしい。


仕事のゴールは、

説明されているか。


合格基準は、

明確か。


本人が判断してよい範囲は、

決まっているか。


どの状態になったら、

上司へ相談するのか。


例外時の対応は、

整理されているか。


必要な情報へ、

本人がアクセスできるか。


これらが曖昧なまま、

「自分で判断してください」

と言われても、

難しいのは当然です。


本人に判断力がないのではなく、


**判断するための構造が会社側にない。**


という場合があります。


ここを見誤ると、

本人には、

「もっと主体的に」。


管理職には、

「もっと丁寧に支援して」。


と求めることになります。


しかし、

仕組みが変わらなければ、

同じ問題は繰り返されます。


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■ 「理解ある上司」がいる会社ほど、
確認してほしいことがあります

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障害者雇用に理解のある、

優秀な管理職がいる。


本人の特性を理解し、

仕事を調整し、

困ったときには相談へ乗り、

次に渡せそうな仕事まで考える。


素晴らしい管理職です。


しかし、

経営としては、

もう一つ見なければなりません。


その上司が、

明日異動しても、

同じキャリア支援が続くでしょうか。


もし、

「あの課長だからできている」

のであれば、

それはまだ、

会社の能力ではありません。


その管理職の能力です。


配慮。


仕事の任せ方。


本人が判断できる範囲。


現在の成果。


次に任せる仕事。


成長の履歴。


これらが、

管理職個人の頭の中だけにあるなら、

管理職が変わった瞬間、

本人のキャリアまで

リセットされる可能性があります。


善意が問題なのではありません。


善意を、

会社の仕組みに残していないことが問題です。


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■ 配慮と期待は、
対立するものではありません

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私は、

中途で重度障害を負いました。


現在は、

障害者雇用の当事者として働いています。


だからこそ、

できない方法があることも知っています。


時間がかかることもあります。


配慮が必要な場面もあります。


しかし、

配慮されることと、

期待されなくなることは、

同じではありません。


できない方法なら、

変えてほしい。


でも、

できる仕事まで、

取り上げてほしくはない。


成果は見てほしい。


できることが増えたら、

仕事も広げてほしい。


一人の人材として、

評価されたい。


そこから、

私が大切にしている考え方があります。


**成果は守る。 
方法は疑う。**

**人には期待する。 
仕組みで支える。**


本人に成果を求める。


しかし、

成果へ至る方法まで

一つに固定しない。


仕事。


環境。


情報。


道具。


権限。


配慮。


を再設計する。


それが、

人と仕事を接続する

Work Fitの基本だと考えています。


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■ 障害者雇用のキャリア停滞は、
人事制度だけでは解決しません

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キャリアパスというと、

人事制度を見直そうとします。


等級制度。


昇進制度。


研修制度。


評価制度。


もちろん、

必要です。


しかし、

その前に確認するものがあります。


今の仕事から、

次に何を任せるのか。


どの成果を出せば、

次へ進めるのか。


本人へ、

どこまで判断を任せるのか。


誰が評価しても、

同じ基準になるのか。


上司が変わっても、

成長履歴を引き継げるのか。


本人が成長したとき、

会社側に

次の仕事があるのか。


つまり、

問題は、

人事制度だけではありません。


**仕事。**

**情報。**

**権限。**

**評価。**

**成長。**

**継承。**


を接続する、

組織設計の問題です。


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■ これは障害者雇用だけの話ではありません

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この構造は、

障害者雇用だけに起きるものではありません。


新人。


異動者。


育児・介護社員。


シニア。


外国人材。


専門人材。


そして、

AI。


仕事を、

別の人や別の存在へ渡そうとしたとき、

同じ問題が現れます。


仕事のゴールが曖昧。


判断条件が曖昧。


例外処理が属人化。


評価基準が上司次第。


引き継げない。


次の役割がない。


障害者雇用は、

会社に問題を作っているのではありません。


会社の中に以前から存在していた曖昧さを、

より早く、

より鮮明に見せているだけかもしれません。


だから私は、

障害者雇用を、

組織の設計能力を見る

一つの経営テストだと考えています。


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■ では、御社は
「定着」で止まっているのか
「成長」まで設計できているのか

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ここまで読んで、

一つでも、

自社に当てはまると感じたものがあれば、

次にやってほしいことがあります。


有料記事を買うことではありません。


まず、

自社の現在地を確認してください。


私は、

障害者雇用における

評価・権限・職務拡張・キャリアパスの

曖昧さを確認できる

無料のセルフチェックを作りました。


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■ 障害者雇用・キャリアパス明確度診断

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全12問。

約3分。


確認するのは、

障害者本人の能力ではありません。


管理職が優しいかどうかでもありません。


確認するのは、

会社側の

「評価とキャリアの設計能力」です。


例えば、


・何を達成すれば評価が上がるのか


・合理的配慮と成果評価を分けられているか


・本人が成長したとき次の仕事があるか


・次へ進む条件が明確か


・成長に応じて権限が広がるか


・評価と役割拡張がつながっているか


・上司が変わっても評価基準が変わらないか


・成長履歴を引き継げるか


・3年後の役割を説明できるか


を確認します。


点数を競う診断ではありません。


目的は、

**「どこでキャリアが止まっているか」**

を見つけることです。


▼ 3分で確認する

【障害者雇用・キャリアパス明確度診断】

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-career-clarity-diagnosis/


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■ 最後に、
一つだけ問いを残します

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御社で、

今一番安定して働いている

障害者社員を思い浮かべてください。


その人に、


「あなたが今の仕事を十分できるようになったら、

次はこの仕事があります」


と、

会社は言えるでしょうか。


さらに、


「その仕事へ進むには、

ここまでできればよい」


と、

本人へ説明できるでしょうか。


もし、

すぐに答えられないなら、

問題は、

その人が辞めるかどうかではありません。


**成長した先を、

会社がまだ設計できていないことです。**


辞めてから、

「優秀な人だった」

と気づくのでは遅い。


本人がいるうちに、


仕事を変える。


情報を渡す。


権限を広げる。


成果を評価する。


次の役割をつくる。


まずは、

御社の現在地を、

3分で確認してみてください。


▼ 障害者雇用・キャリアパス明確度診断

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-career-clarity-diagnosis/


「辞めさせない会社」から、

「成長した人が、残る理由を持てる会社」へ。


障害者雇用の次の課題は、

そこにあります。