障害者雇用の本当のコストは、決算書には出てこない
――元管理職×中途重度障害当事者が見た「管理職の善意」という見えない原価


障害者雇用のコストというと、

多くの会社では、

最初に「お金」が見られます。


採用費はいくらか。

給与はいくらか。

設備や支援機器にいくら必要か。

合理的配慮にどれくらい費用がかかるか。


もちろん、

これらも重要です。


しかし私は、

管理職として仕事を任せる側と、

中途重度障害者として

配慮を受けながら仕事を任される側。


その両方を経験して、

別のコストの方が、

経営にとって重要なのではないかと

考えるようになりました。


それは、


「管理職が何となく吸収している時間」


です。


そして厄介なのは、

この時間が、

決算書にも、

雇用率にも、

定着率にも、

ほとんど表れないことです。


だからこそ、

経営者には見えにくい。


しかし、

現場では毎日発生している。


私は、

この「見えない時間」を

障害者雇用の経営課題として

もっと見る必要があると考えています。


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■ 管理職の善意は、
決算書には出てこない

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朝、

仕事を説明し直す。


途中で確認する。


判断に迷った本人から

相談を受ける。


仕事量を調整する。


人事へ確認する。


周囲へ説明する。


成果物を確認する。


修正をお願いする。


体調変化があれば、

再調整する。


これら一つひとつは、

決して悪いことではありません。


必要なマネジメントです。


むしろ、

人を活かすためには

必要な場合があります。


問題は、

それが行われていることではありません。


問題は、


「なぜ、その対応が必要なのか」


を、

会社が分析していないことです。


管理職が毎日30分使っている。


それを見て、


「丁寧に対応してくれている」


で終わるのか。


それとも、


「なぜ30分必要なのか」


まで見るのか。


ここで、

会社の組織設計力に

大きな差が出ると私は考えています。


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■ 障害者雇用で、
一次情報が重要な理由

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障害者雇用について調べれば、

制度。

法律。

雇用率。

合理的配慮。

定着支援。

成功事例。


さまざまな情報が出てきます。


これらは重要です。


しかし、

自社の障害者雇用を改善するとき、

もっと重要な情報があります。


それは、

自社の現場で実際に起きている

「一次情報」です。


例えば、


管理職が、

一日何分追加対応しているのか。


どんな質問が、

繰り返されているのか。


どの仕事で、

手戻りが多いのか。


どこで、

管理職判断が必要になるのか。


人事へ相談するのは、

どんな場面なのか。


上司変更時に、

何を説明し直しているのか。


本人が、

どこで判断に迷っているのか。


どの配慮が、

今も必要なのか。


どの配慮は、

すでに必要なくなったのか。


こうした情報は、

統計には載りません。


他社事例にも、

書かれていません。


コンサルタントが外から見ても、

最初からすべて分かるものではありません。


答えは、

御社の現場にあります。


だから私は、

障害者雇用を改善する第一歩は、

「正しい一般論を学ぶこと」

だけではなく、


「自社で何が起きているかを
一次情報として把握すること」


だと考えています。


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■ 「障害者だから手がかかる」で
終わらせてはいけない

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障害者雇用の現場で問題が起きると、


「障害者雇用だから仕方ない」


という言葉で

整理されてしまうことがあります。


しかし私は、

この言葉こそ、

一度疑う必要があると思っています。


例えば、

ある社員が毎日のように

上司へ質問しているとします。


本当に、

その人の障害だけが

原因でしょうか。


仕事のゴールが

曖昧なのかもしれない。


判断基準が

決まっていないのかもしれない。


例外処理が

整理されていないのかもしれない。


必要な情報が、

複数の場所に

散らばっているのかもしれない。


相談すべきタイミングが

決まっていないのかもしれない。


つまり、


「本人に問題がある」


ように見えていたものが、


実は、


「仕事の設計に問題がある」


可能性があります。


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■ この問題は、
障害者だけに起きるものではない

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新人。


異動者。


育児や介護で

時間制約のある社員。


外国人材。


シニア人材。


外部委託。


そしてAI。


異なる条件を持つ人材や仕組みへ

仕事を渡そうとした瞬間、


それまで

ベテラン社員の頭の中だけで

成立していた仕事の曖昧さが

表面化します。


「見れば分かる」


「普通はこうする」


「経験で判断する」


「その場で聞いて」


こうした仕事は、

同じメンバーの間では

成立するかもしれません。


しかし、

条件の違う人へ渡そうとした瞬間、

止まります。


障害者雇用が

会社を弱くしているのではありません。


むしろ、

それまで人の個人技によって

見えなくなっていた曖昧さを、

早く発見してくれている。


私は、

そう考えています。


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■ 問題なのは、
「配慮コスト」ではない

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障害者雇用をすると、

管理コストが増える。


これは、

半分正しく、

半分間違っていると思います。


配慮が必要だから、

一定の管理負担が

発生することはあります。


しかし、

そのすべてを、


「障害者雇用だから発生するコスト」


として扱ってしまえば、

本質を見失います。


例えば、


毎回、

同じ質問をされる。


管理職が、

毎回判断する。


成果物を、

何度も修正する。


担当者が変わるたびに、

ゼロから説明する。


人事と現場が、

何度も同じ調整をする。


こうした時間は、

本当に

本人の障害によって

生まれたのでしょうか。


もし、


判断基準を文章化すれば減る。


チェックリストを作れば減る。


仕事を分解すれば減る。


エスカレーション条件を決めれば減る。


引き継ぎ情報を標準化すれば減る。


のであれば、


それは、

「配慮コスト」

ではありません。


私は、

こうした時間を


「設計不在コスト」


として見る必要があると

考えています。


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■ コストを見る前に、
「なぜ発生しているのか」を見なければならない

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ここは、

非常に重要です。


年間100万円の管理職時間が

使われていたとしても、


100万円という数字だけでは

十分ではありません。


必要な支援として

使われている100万円なのか。


会社の設計不足によって

使われている100万円なのか。


では、

意味がまったく違うからです。


つまり、


コストを測る前に、

構造を診断する必要があります。


どこで、

人が仕組みの代わりをしているのか。


どこで、

管理職の経験に依存しているのか。


どこで、

配慮と期待が分断されているのか。


どこで、

情報が個人に閉じているのか。


どこで、

評価と成長が止まっているのか。


まず、

そこを見なければなりません。


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■ 私なら最初に
「管理職介入時間」を見る

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障害者雇用を

経営課題として見るなら、


雇用人数だけを追っていても

十分ではありません。


私は、


「管理職介入時間」


を見る必要があると

考えています。


一人の社員に対して、

管理職が一日何分、


説明。


確認。


修正。


調整。


相談対応。


に使っているのか。


まず、

それを把握します。


例えば、

単純化した例です。


障害者雇用の社員3人に対して、


管理職が

一人あたり1日20分

追加対応しているとします。


月20営業日なら、


20分

× 3人

× 20日


＝1,200分。


つまり、

月20時間です。


年間なら、

240時間になります。


もちろん、

これは単純化した例です。


重要なのは、


「240時間使っている」


という事実だけではありません。


その240時間のうち、


何時間が

本人固有の配慮なのか。


何時間が

仕事の曖昧さによって

発生しているのか。


そこを分けることです。


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■ もし半分が
「設計」の問題だったら

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仮に、

その240時間の半分が、


仕事の標準化。


判断基準の明確化。


Work Fitの調整。


相談ルートの整理。


引き継ぎの標準化。


によって減らせるなら、


それは単なる

障害者雇用改善ではありません。


管理職の生産性改善です。


空いた時間を、


顧客対応。


部下育成。


改善活動。


事業企画。


本来のマネジメント。


へ戻せます。


だから私は、

障害者雇用を

人事部だけの問題だと

考えていません。


これは、


「経営資源としての
管理職時間をどう使うか」


という問題でもあります。


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■ 「優秀な上司が何とかしている会社」は、
本当に強いのか

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非常に能力の高い管理職がいます。


本人の特性を理解する。


指示の出し方を変える。


周囲へ説明する。


仕事量を細かく調整する。


トラブルが起きれば、

適切に介入する。


その結果、

障害者雇用がうまくいく。


素晴らしいことです。


しかし、

経営として見るなら、

もう一つ確認しなければなりません。


その管理職が

異動した後も、

続くでしょうか。


もし、


「あの課長だからできた」


のであれば、


会社に能力が残っていません。


優秀な管理職が、

個人技で

問題を吸収しているだけです。


これは、

障害者雇用だけの問題ではありません。


営業。


製造。


品質。


採用。


教育。


どんな仕事でも、


「○○さんがいれば何とかなる」


は、

短期的には強みです。


しかし、

長期的には

属人化です。


会社として本当に強い状態とは、


優秀な管理職が

頑張り続ける会社ではなく、


普通の管理職でも

一定品質のマネジメントを

再現できる会社。


ではないでしょうか。


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■ 管理職の善意を、
会社の仕組みに変える

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ここで、

誤解してほしくないことがあります。


私は、


「管理職が障害者へ
配慮する必要はない」


と言っているわけではありません。


逆です。


理解ある管理職が

現場で積み上げてきた工夫には、

非常に価値があります。


だからこそ、


その知識を

個人の頭の中だけに

置いたままにしてはいけない。


例えば、


「この説明方法なら伝わった」


「この順番なら仕事が進んだ」


「この場面では確認が必要だった」


「ここから先は本人だけで判断できた」


「以前は必要だった配慮が、
今は必要なくなった」


こうした

現場の一次情報を、


仕事の標準。


Work Fit。


1on1。


配慮記録。


評価。


引き継ぎ。


相談ルート。


へ変換していく。


つまり、


善意をなくすのではありません。


「善意を仕組みに残す」


のです。


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■ 一次情報を残さない会社は、
同じ問題を何度でも繰り返す

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管理職Aさんが、

3年かけて

本人との接し方を理解した。


そして、

Aさんが異動する。


次の管理職Bさんが、

またゼロから学ぶ。


さらに数年後、

Bさんも異動する。


そして、

Cさんがまた

ゼロから始める。


もし、

現場で得られた知識が

会社に残っていなければ、


会社は、

同じ学習コストを

何度も払い続けます。


これは、

本人にとっても負担です。


「また最初から説明しなければならない」


管理職にとっても負担です。


「何をどう対応すればよいのか分からない」


人事にとっても負担です。


「また調整し直さなければならない」


つまり、


一次情報を蓄積しないことそのものが、

組織コストになります。


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■ 障害者雇用の失敗は、
「採用後」に始まる

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企業は、

障害者採用には

かなりの力を使います。


求人。


採用媒体。


面接。


職場実習。


支援機関との連携。


しかし、

採用した瞬間、


現場管理職へ、


「よろしくお願いします」


と渡されてしまうことがあります。


すると、

管理職は考え始めます。


何を任せればいいのか。


どこまで配慮すればいいのか。


どこまで成果を求めていいのか。


体調について、

どこまで確認すればいいのか。


評価をどうすればいいのか。


仕事を増やしていいのか。


問題が起きたら、

誰へ相談するのか。


この状態で、


「本人とよく話してください」


「現場で柔軟に対応してください」


とだけ言われれば、


優秀な管理職ほど

頑張ります。


だから、

一見、

問題なく回っているように見えます。


しかし、

その裏側では、


管理職の時間が

静かに消えていきます。


そして本人も、


何を期待されているのか

分からないままになる。


これでは、


本人も。


管理職も。


会社も。


誰も得をしません。


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■ 「配慮」と「期待」を
一緒に設計する

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障害者雇用では、

配慮については

よく話されます。


しかし、


「この社員に何を期待するのか」


になると、

急に曖昧になることがあります。


無理をさせない。


負担をかけない。


できる範囲で働いてもらう。


もちろん、

大切です。


しかし、

それだけでは

人材育成になりません。


私は、

障害者当事者です。


だから、

配慮してほしいと思っています。


一方で、


期待もしてほしい。


できない方法は、

変えてほしい。


でも、


できる仕事まで

取り上げてほしいわけではない。


成果を見てほしい。


できることが増えたら、

仕事を広げてほしい。


評価してほしい。


だから必要なのは、


配慮。


期待。


成果。


評価。


成長。


これらを

別々に考えるのではなく、


一つのマネジメントシステムとして

設計することです。


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■ 障害者雇用を
「人事施策」から
「経営インフラ」へ変える

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障害者雇用で見る数字を、

変える必要があります。


何人採用したか。


何％達成したか。


だけではない。


例えば、


仕事の標準化率。


管理職介入時間。


手戻り率。


独力遂行までの期間。


業務移管可能率。


本人の職務拡張率。


こうしたものを見る。


すると、

障害者雇用そのものが、


会社の組織能力を測る

一つの指標になってきます。


人が変わっても、

仕事を渡せるか。


仕事を、

言語化できるか。


成果基準を、

説明できるか。


異なる条件を持つ人材を、

成果へ接続できるか。


管理職の個人技を、

会社の能力へ変換できるか。


つまり、

障害者雇用は、


会社のマネジメント設計が

どこまで成熟しているかを映す鏡


でもあるのです。


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■ ただし、
いきなりコストを計算しないでください

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ここまで読むと、


「では、
管理職時間を測ろう」


と思うかもしれません。


しかし、

その前に一つやることがあります。


御社の障害者雇用が、


「どこで善意に依存しているのか」


を確認することです。


なぜなら、


業務設計が問題なのか。


配慮と成果の設計なのか。


管理職支援なのか。


ナレッジ継承なのか。


成長・評価なのか。


組織ガバナンスなのか。


によって、

見るべきコストも、

最初に変えるべき場所も

変わるからです。


同じ年間240時間でも、


原因が違えば、

打ち手も違います。


だから、


「時間を測る」


その前に、


「構造を診断する」


必要があります。


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■ 明日、
経営会議で確認してほしい5つの質問

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難しい制度議論から

始める必要はありません。


まず、

次の5つを確認してください。


1．障害者雇用社員一人あたり、
管理職は月何時間追加対応しているか。


分からなければ、

それ自体が一つの課題です。


2．その対応のうち、
標準化によって減らせるものは何か。


本人固有の配慮と、

仕事の曖昧さを分けます。


3．成果基準を、
本人へ説明できるか。


「できる範囲で」

だけでは、

評価も成長も設計できません。


4．現在の上司が異動しても、
同じ配慮と期待を引き継げるか。


できなければ、

まだ個人依存です。


5．本人が成長したとき、
どの条件なら職務を拡張するか決まっているか。


障害者雇用にも、

成長設計が必要です。


この5つに、

すぐ答えられない会社は、


人が悪いのではありません。


まだ、

仕組みに変えられる余地があります。


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■ では、
御社はどこに依存しているのか

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ここまで読んで、


「自社はどうなのだろう」


と思った方へ。


私は、

障害者雇用の運用状態を

12の質問で確認できる

無料セルフチェックを作りました。


測るのは、

障害者本人の能力ではありません。


管理職の能力でもありません。


測るのは、


御社の障害者雇用が、


「仕組み」で回っているのか。


それとも、


「理解ある誰か」で回っているのか。


です。


診断するのは、

次の6領域です。


・業務設計


・配慮・成果設計


・管理職支援


・ナレッジ継承


・成長・評価


・組織ガバナンス


全12問です。


数分で確認できます。


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■ 点数が高いことより、
もっと危険なことがあります

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それは、


「なぜ、その点数なのか」


を、

会社自身が説明できないことです。


例えば、

管理職支援の点数が高い。


なぜなのか。


管理職の能力不足なのか。


それとも、

会社に判断基準がないのか。


ナレッジ継承の点数が高い。


なぜなのか。


知識がないのか。


それとも、

優れた知識が

個人の頭の中に閉じているのか。


業務設計の点数が高い。


なぜなのか。


本人の能力不足なのか。


それとも、

そもそも仕事が

説明可能な状態になっていないのか。


原因を間違えれば、

対策も間違います。


だから、

まず診断してください。


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■ 無料診断はこちらです

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障害者雇用・善意依存度診断

――御社の障害者雇用は、

「仕組み」で回っていますか。

それとも、

「理解ある誰か」で回っていますか。


▼ 3分で自社をセルフチェックする

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-goodwill-dependency-check/


この診断は、


誰かを評価するためのものではありません。


誰かを責めるためのものでもありません。


御社の中で、


どこに

「人が仕組みの代わりをしている場所」

があるのか。


それを見つけるための診断です。


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■ 診断してから、
コストを見てください

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順番が重要です。


まず、


どこに依存があるのかを知る。


次に、


その依存によって、

どれだけの管理職時間が

使われているのかを見る。


そして、


その時間のうち、

何を会社の仕組みに変えられるのか考える。


この順番です。


問題を、


「障害者だから」


で終わらせるのか。


それとも、


「会社として設計できる問題」


へ変えるのか。


その分岐点が、

診断です。


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■ 最後に

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障害者雇用には、


理解も。


優しさも。


配慮も。


必要です。


しかし、

会社経営を

善意だけに依存させてはいけない。


管理職が毎日30分

頑張っているなら、


「良い上司だ」


で終わらせるのではなく、


なぜ30分必要なのか。


そこまで見る。


そして、


必要な30分は残す。


仕組みに変えられる30分は、

仕組みに変える。


本人を責めない。


管理職も責めない。


仕事の構造を見る。


現場で生まれた一次情報を、

会社の知識へ変える。


私は、

それが、


障害者雇用を

本当に持続可能なものへ変える方法だと

考えています。


成果は守る。

方法は疑う。


人には期待する。

仕組みで支える。


「理解ある誰か」が

頑張らなければ成立しない会社から、


「誰が担当しても、
人を活かせる会社」へ。


その差を生むのは、


善意の量ではありません。


設計です。


▼ 御社は、どちらでしょうか。

障害者雇用・善意依存度診断

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-goodwill-dependency-check/


点数を出して、

終わりではありません。


まず、

御社の一次情報を、

経営判断に使える形へ変えるところから

始めてください。