# 障害者雇用・キャリアパス明確度診断
## ――御社は「何をすれば次へ「この先、私は何ができるようになれば、
次の仕事へ進めますか？」

この問いに、

本人。

直属上司。

人事。

この3者が、

同じ答えを返せるでしょうか。


もし、

答えが違う。

あるいは、

誰も明確に答えられない。


のであれば、

問題は、

本人のキャリア意識だけではありません。


会社側の設計に、

曖昧さが残っている可能性があります。


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■ 障害者雇用は、
「採用」と「定着」だけでは完成しない

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障害者雇用では、

採用。

合理的配慮。

定着。

については、

多くの企業で議論されます。


しかし、

その先の

評価。

権限。

職務拡張。

キャリアパス。

になると、

急に曖昧になることがあります。


配慮はある。

面談もある。

勤怠も安定している。


でも、

「何をすれば次へ進めるのか」

が説明できない。


この状態は、

一見すると問題がないように見えます。


しかし、

長期的には、

「静かなキャリア停滞」

を生みます。


本人は辞めていない。


でも、

仕事も、

権限も、

役割も、

選択肢も、

増えていない。


それを、

本当に

「キャリア形成できている」

と呼べるでしょうか。


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■ この診断で測るもの

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この診断で測るのは、

障害者本人の能力ではありません。


管理職の優しさでもありません。


測るのは、

会社側の

「キャリア設計能力」

です。


具体的には、

・評価基準が明確か

・合理的配慮と成果評価が分かれているか

・次の仕事があるか

・次へ進む条件があるか

・本人の判断範囲が広がる仕組みがあるか

・評価と役割拡張が連動しているか

・キャリア面談が将来役割まで扱っているか

・上司が変わっても評価と成長が継承されるか

・3年後の役割を描けるか

を確認します。


所要時間は、

約3分です。


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■ 採点方法

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各質問について、

御社の現状に最も近いものを

1つ選んでください。


A＝0点
仕組みとして明確


B＝1点
一部明確


C＝2点
担当者によって違う


D＝3点
ほぼ曖昧


全12問。

満点は36点です。


点数が高いほど、

評価・成長・キャリアが、

会社の仕組みではなく、

管理職や本人の経験に依存している可能性があります。


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Q1
「何を達成すれば評価が上がるか」を説明できますか？

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A【0点】
成果・品質・期限・自律度など、評価条件を具体的に説明できる。


B【1点】
大枠は説明できるが、一部曖昧。


C【2点】
上司によって説明内容が違う。


D【3点】
「頑張り」「安定勤務」など抽象的な説明が中心。


あなたの点数：＿＿点


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Q2
合理的配慮と成果評価を分けて説明できますか？

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A【0点】
配慮は方法、評価は成果として明確に分けている。


B【1点】
概ね分けているが、一部混在している。


C【2点】
配慮の有無が評価に影響することがある。


D【3点】
配慮を受けていること自体が評価判断に含まれている。


あなたの点数：＿＿点


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Q3
本人が成長したとき、「次の仕事」が決まっていますか？

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A【0点】
次に任せる仕事や役割が具体的に決まっている。


B【1点】
候補はあるが、条件までは決まっていない。


C【2点】
そのときの上司判断。


D【3点】
今の仕事を続ける前提になっている。


あなたの点数：＿＿点


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Q4
次の仕事へ進むための「移行条件」が明確ですか？

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A【0点】
必要成果・スキル・自律度が明確。


B【1点】
大枠はある。


C【2点】
管理職の感覚で決まる。


D【3点】
条件がない。


あなたの点数：＿＿点


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Q5
本人の判断範囲は、成長に応じて広がっていますか？

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A【0点】
段階的に権限を広げる仕組みがある。


B【1点】
管理職判断で一部広げている。


C【2点】
長期間ほぼ同じ。


D【3点】
原則すべて上司確認。


あなたの点数：＿＿点


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Q6
評価が上がったとき、仕事内容や責任も変わりますか？

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A【0点】
評価と役割拡張が連動している。


B【1点】
一部連動。


C【2点】
評価は上がるが、仕事は変わらないことが多い。


D【3点】
評価と職務がほぼ無関係。


あなたの点数：＿＿点


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Q7
キャリア面談で「次の仕事」まで話していますか？

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A【0点】
成果・成長・次役割まで話す。


B【1点】
成長については話すが、次役割は曖昧。


C【2点】
体調・困りごと中心。


D【3点】
問題があるときだけ面談。


あなたの点数：＿＿点


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Q8
本人の希望するキャリアと、会社側の仕事を接続していますか？

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A【0点】
本人の志向と会社の役割を定期的にすり合わせている。


B【1点】
希望は聞いているが、具体的な仕事への接続は弱い。


C【2点】
本人の希望は参考程度。


D【3点】
ほとんど確認していない。


あなたの点数：＿＿点


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Q9
評価者が変わっても、同じ基準で評価できますか？

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A【0点】
評価基準が明確で、評価者間調整もある。


B【1点】
基準はあるが、多少ばらつく。


C【2点】
管理職によって期待値が違う。


D【3点】
上司の価値観に大きく依存。


あなたの点数：＿＿点


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Q10
上司が異動しても、本人の成長状況を引き継げますか？

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A【0点】
現在役割・成果・配慮・次役割まで引き継げる。


B【1点】
記録はあるが、前任者の補足が必要。


C【2点】
主に口頭引き継ぎ。


D【3点】
新しい上司がほぼゼロから把握。


あなたの点数：＿＿点


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Q11
評価理由を、本人が説明できますか？

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A【0点】
本人も評価理由と改善点を理解している。


B【1点】
大枠は理解している。


C【2点】
評価結果は知っているが、理由は曖昧。


D【3点】
なぜその評価なのか本人が分からない。


あなたの点数：＿＿点


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Q12
3年後の役割を、一つでも描けますか？

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A【0点】
複数のキャリア選択肢がある。


B【1点】
大まかな方向性はある。


C【2点】
管理職次第。


D【3点】
現在の仕事を続ける前提。


あなたの点数：＿＿点


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■ 合計点

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Q1　＿＿点
Q2　＿＿点
Q3　＿＿点
Q4　＿＿点
Q5　＿＿点
Q6　＿＿点
Q7　＿＿点
Q8　＿＿点
Q9　＿＿点
Q10 ＿＿点
Q11 ＿＿点
Q12 ＿＿点


【総合点】

＿＿点 ／ 36点


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■ 診断結果

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0〜7点

【CAREER SYSTEM型】

評価とキャリアが比較的明確に接続されています。

次の課題は、

運用の均質化と、

より高度なキャリア設計です。


8〜16点

【部分設計型】

制度はあります。

しかし、

評価・権限・次役割のどこかに

曖昧さが残っています。


17〜25点

【キャリア停滞型】

「定着」はできても、

評価と成長が十分に接続されていない可能性があります。


26〜36点

【評価属人型】

キャリア形成が、

管理職個人の判断や、

本人の働きかけに強く依存している状態です。


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■ 点数より重要なのは、
「どこで止まっているか」です

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同じ18点でも、

会社によって意味は違います。


評価基準が曖昧な18点。


次の仕事がない18点。


権限が広がらない18点。


上司変更でリセットされる18点。


打ち手は、

すべて違います。


だから、

この診断で重要なのは、

点数そのものではありません。


「どこでキャリアが止まっているか」

を見つけることです。


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■ 特にQ3・Q4・Q6・Q12を見てください

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Q3

次の仕事があるか。


Q4

次へ進む条件があるか。


Q6

評価と役割が接続しているか。


Q12

将来役割を描けるか。


この4問の点数が高い場合、

御社は、

「定着」はできても、

「成長」を制度化できていない可能性があります。


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■ ここからが重要です

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この診断で、

一つでも

「明確に説明できない」

項目があったなら、

次に見るべきなのは、

本人の意欲ではありません。


会社側の

仕事。

成果。

合理的配慮。

権限。

評価。

成長。

引き継ぎ。


が、

どう接続されているかです。


なぜなら、

キャリアは、

評価制度だけでは動かないからです。


評価制度を整えても、

次の仕事がなければ進めない。


評価基準を揃えても、

権限が広がらなければ成長しない。


本人が成長しても、

後任がいなければ今の仕事から動けない。


上司が変われば、

これまでの成長履歴がリセットされる。


こうした問題は、

本人ではなく、

会社側の設計問題です。


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■ 次に読んでほしい記事

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診断結果を見て、

「うちにも曖昧さがある」

と感じた方へ。


次の記事では、

障害者雇用の評価制度とキャリアが、

なぜ切れてしまうのか。


そして、

何をすれば次へ進めるのかを、

本人・上司・人事が同じ言葉で説明できる会社にするには、

何を設計し直す必要があるのか。


その構造を詳しく解説しています。


▼ 障害者雇用の評価制度を再設計する
――「何をすれば次へ進めるか」を説明できる会社へ

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-evaluation-career-architecture/


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■ なぜ次の記事を読むべきなのか

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この診断で分かるのは、

「どこが曖昧か」

です。


しかし、

改善するには、

もう一段深く見る必要があります。


・なぜ評価とキャリアが切れるのか

・なぜ配慮と成果が混ざるのか

・なぜ本人が成長しても権限が広がらないのか

・なぜ上司が変わるとキャリアがリセットされるのか

・なぜ評価されても次の仕事へ動けないのか


次の記事では、

この構造を、

経営・人事・組織設計の視点から分解します。


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■ 最後に、一つだけ

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御社の障害者社員に、

今日こう聞いてみてください。


「あなたは、

何ができるようになれば、

次の仕事へ進めますか？」


本人。

上司。

人事。


3者の答えが一致するでしょうか。


もし一致しないなら、

それは、

本人のキャリア意識の問題ではないかもしれません。


会社側に、

「次」を説明する仕組みがない可能性があります。


配慮はある。

でも、

次がない。


そんな障害者雇用から、


本人も上司も、

「何をすれば次へ進めるのか」

を説明できる会社へ。


まずは、

次の記事で、

自社の構造を確認してみてください。


▼ 次の記事を読む

障害者雇用の評価制度を再設計する
――「何をすれば次へ進めるか」を説明できる会社へ

https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-evaluation-career-architecture/