障害者雇用で経営者が本当に知りたいのは「制度」ではなく一次情報ではないか
――元管理職から中途重度障害者になった私だから見えた、企業と当事者の間で実際に起きていること

障害者雇用について調べれば、

制度は出てきます。

合理的配慮の解説もあります。

専門家の意見もあります。

成功事例もあります。

しかし私は最近、一つの仮説を持っています。

それは、

**経営者や管理職が本当に知りたいのは、制度の説明以上に「実際の現場で何が起きるのか」という一次情報ではないか。**

ということです。


なぜなら、

経営で難しいのは、

制度を知ることではなく、

**現実の人間と現実の仕事の間で、どう判断するか**

だからです。


「合理的配慮をしましょう」

という言葉だけでは、

現場は動きません。


どこまで配慮するのか。

何を本人に求めるのか。

できない仕事があったとき、何を変えるのか。

何は変えてはいけないのか。

本人から配慮の申し出がなかったらどうするのか。

管理職はどこまで踏み込んでよいのか。

他の社員へどう説明するのか。

評価はどうするのか。


こうした問いに対して、

教科書だけでは答えきれない場面があります。


だからこそ、

**一次情報が必要になる。**

私はそう考えています。


私には「任せる側」と「任される側」の一次情報がある

私は最初から障害者雇用の当事者だったわけではありません。

障害を負う前は、

管理職として働いていました。


仕事を任せる。

成果を見る。

部下を評価する。

期限を守る。

人員を考える。

チームとして成果を出す。


つまり、

**会社側・管理職側の論理**

の中にいました。


その後、

私は中途重度障害者になりました。


今度は、

仕事を任せられる側。

配慮をお願いする側。

「何ができるのか」を見られる側。

そして、

自分の障害と付き合いながら成果を出す側になりました。


私は、

この両方を経験しています。


だから、

企業側だけを責めることもできません。

障害者側だけを責めることもできません。


両方の立場を経験すると、

問題はもっと複雑で、

そして同時に、

もっと設計可能なものに見えてきます。


例えば、私は面接の時点で「必要な配慮」を一覧にした

現在の仕事へ入るとき、

私は面接の段階で、

仕事をするうえで配慮してほしいことを整理し、

リスト化して企業側へ渡しました。


そして、

一つずつ確認しました。


「これは会社として対応可能でしょうか」

「難しいのであれば、自分側の工夫で補えないでしょうか」

「その方法を実行しても問題ありませんか」

「必要であれば、私からチームの方へ説明します」


ここまで事前に擦り合わせたことで、

実際に仕事へ入ってからは、

比較的スムーズに働き始めることができました。


これは、

私自身にとっては成功事例です。


しかし、

ここで一度、

経営者・管理職の立場から考えてみてほしいのです。


私がやったことは、

本当に一般的な障害者社員に求められることでしょうか。


# 実は、障害者本人にかなり高度な能力を要求している

私がやったことを分解すると、

かなり多くのことをしています。


自分の障害を理解する。

仕事への影響を整理する。

必要な配慮を言語化する。

会社側の事情を考える。

対応できない場合の代替案を考える。

その代替案を会社へ提示する。

実施してよいか確認する。

周囲への影響を考える。

必要なら自分で説明する。


つまり、

障害者本人に、

**自己分析力、説明力、交渉力、問題解決力、組織理解、調整力**

まで求めている。


私はたまたま、

それをある程度できました。


しかし、

これができない人は、

本当に「働く能力が低い」のでしょうか。


私は違うと思っています。


**自分の障害を上手に説明できる能力と、仕事で価値を出せる能力は別です。**


ここに、

実際に当事者として働いてみないと見えにくい問題があります。


# 「本人から言ってくれれば対応します」は、本当に仕組みなのか

企業側からすれば、

「本人が何に困っているのか言ってくれなければ分からない」

というのも当然です。


私は、

それを企業の怠慢だとは思いません。


会社は本人の状態をすべて察することはできない。


しかし、

ここで考えたいことがあります。


**本人が上手に説明できなければ成立しない合理的配慮は、会社の仕組みと言えるのか。**


もし、

説明が上手な障害者は働きやすく、

説明が苦手な障害者は働きにくいのであれば、

合理的配慮そのものが、

本人の交渉能力に依存しています。


私は、

ここを組織として変えられると思っています。


経営が設計すべきなのは「配慮」そのものではない

必要なのは、

すべての障害者へ同じ配慮を用意することではありません。


むしろ逆です。


必要なのは、

**本人と会社が一緒に「働ける条件」を整理できるプロセス**

です。


例えば、

何に困っているのか。

それが仕事の何に影響しているのか。

会社として守らなければならない成果は何か。

方法のうち、何なら変更できるのか。

本人側で工夫できることは何か。

会社側で支援できることは何か。

いつ見直すのか。


これを、

本人が一人で考えるのではなく、

会社と一緒に整理する。


このプロセスがあるだけで、

合理的配慮は、

「お願いする人」と「判断する人」の関係から、

**成果を出すために一緒に条件を設計する関係**

へ変わります。


元管理職として見ると、さらに別の問題が見える

私は当事者であると同時に、

かつて管理職でもありました。


その経験から考えると、

管理職側にも大きな負荷があります。


障害について詳しくない。

何を聞いてよいか分からない。

どこまで配慮するべきか分からない。

注意してよいか分からない。

他社員との公平性をどう説明するか分からない。

人事に相談するほどなのかも分からない。


そして、

「障害者雇用なのだから理解してください」

と言われる。


これは、

現場管理職にとって相当な負荷です。


だから私は、

障害者雇用の問題を、

「管理職の理解不足」

だけで片づけることにも反対です。


本人へ高度な交渉力を求めすぎてもいけない。

管理職へ高度な障害専門知識を求めすぎてもいけない。


だから必要なのは、

**人ではなく、仕組みを強くすること**

だと思っています。


# 私が大切にしているのは「成果は守る。方法は疑う。」

当事者になったからといって、

会社はすべてを本人へ合わせればよい、

とは思っていません。


会社には守るべきものがあります。


品質。

安全。

納期。

顧客価値。

チームとしての責任。


ここは守る。


しかし、

そこへ到達する方法まで、

全員が同じである必要はありません。


だから、

私はいつも、

**成果は守る。方法は疑う。**

と考えています。


この仕事の本質は、

本当にその方法なのでしょうか。


「昔からそうしている」

「みんなそうしている」

「普通はこうする」


それを、

仕事の本質と混同していないでしょうか。


障害者が職場へ入ると、

この違いが非常によく見えます。


障害者雇用は、会社の「曖昧さ」を可視化する

障害者が入社したから、

会社に問題が生まれた。


私は、

必ずしもそうではないと思っています。


もともと、

仕事の定義が曖昧だった。

成果が曖昧だった。

指示が曖昧だった。

評価が曖昧だった。

役割分担が曖昧だった。

相談経路が曖昧だった。


これまで多数の社員が、

暗黙知や経験で何とか適応していたため、

問題として見えなかった。


そこへ、

働く条件の異なる人が入る。


すると、

今まで隠れていた曖昧さが表面化する。


つまり、

障害者雇用は、

障害者だけの問題ではなく、

**組織の設計品質を映す鏡**

でもあるのです。


だから私は「当事者の話」で終わらせたくない

私が発信したいのは、

「障害者としてこんなに大変でした」

という話だけではありません。


それも大切な一次情報です。


しかし、

私が本当に届けたいのは、その先です。


この経験から、

企業は何を変えられるのか。

管理職は何を見るべきなのか。

人事は何を仕組みにするべきなのか。

経営は何をKPIとして見るべきなのか。


つまり、

**当事者の一次情報を、経営の意思決定材料へ変えること。**


ここに、

私自身の役割があると思っています。


私が持っているのは「障害者の一次情報」だけではない

私には、

少なくとも三つの視点があります。


一つ目は、

**障害を負う前の管理職としての一次情報。**


仕事を任せる側。

成果を求める側。

評価する側。


二つ目は、

**中途重度障害者として働く一次情報。**


配慮を求める側。

能力を判断される側。

仕事を任される側。


そして三つ目は、

**両方を経験した後に見える比較情報。**


ここが、

私にとって最も重要です。


管理職だった頃には見えなかったこと。

障害者になって初めて分かったこと。

逆に、

当事者になったからこそ、

「企業側にも事情がある」と理解できること。


その間にある、

企業と本人のすれ違い。


私は、

この部分を言語化していきたいと思っています。


経営者が欲しいのは「きれいな正論」ではないのではないか

これは私の仮説です。


経営者や管理職が本当に必要としているのは、

「多様性を大切にしましょう」

という正論だけではない。


実際の現場では、

何が起きるのか。

本人は何に困るのか。

管理職はどこで止まるのか。

制度と現場はどこでズレるのか。

何を変えたらうまくいったのか。

どこまで変えても成果は守れるのか。


そして、

**それを自社でどう再現するのか。**


そこまで知りたいのではないでしょうか。


もしそうなら、

私がこれから提供したいものは、

情報量ではありません。


**一次情報 × 経営視点 × 実装方法**

です。


「理解ある上司」と「説明上手な本人」がいなくても回る会社へ

私が目指したいのは、

すべての管理職を聖人にすることではありません。


すべての障害者を、

自己分析と交渉の専門家にすることでもありません。


普通の管理職でも、

一定の質で対話できる。

本人が上手に説明できなくても、

一緒に整理できる。

上司が変わっても、

必要な情報と支援が引き継がれる。

配慮だけでなく、

期待・評価・成長まで続く。


そういう会社です。


障害者雇用を、

「いい人がいるから回る仕組み」

から、

**「会社だから回る仕組み」へ。**


そこまで進んで初めて、

障害者雇用は会社の能力になるのだと思っています。


経営者・人事責任者・管理職の皆さんへ

最後に、

一つ問いを置きます。


**御社の障害者雇用は、誰の能力に依存していますか。**


理解ある上司でしょうか。

経験豊富な人事担当者でしょうか。

説明が上手な障害者本人でしょうか。


もし、

その人がいなくなった瞬間に、

仕組みが止まるのであれば、

そこにはまだ設計できる余地があります。


私は、

管理職だった頃の視点も、

障害者になってからの視点も知っています。


だからこそ、

どちらかを責めるのではなく、

その間にある問題を見つけ、

**会社として再現できる仕組みに変える。**


これからこのメディアでは、

私自身が実際に経験した一次情報を、

単なる体験談で終わらせず、

経営者・人事・管理職が、

自社で使える形へ翻訳していきます。


**当事者のリアルを、経営の判断材料へ。**

**個人の成功を、会社の能力へ。**


それが、

私がこのオウンドメディアで提供していきたい価値です。


—

一次情報を「自社で使える仕組み」に変えたい方へ

一次情報を読むだけでは、

会社は変わりません。

重要なのは、

そこから何を抽出し、

何を自社へ実装するかです。


そこで、

私が「任せる側」と「任される側」の両方で得た経験をもとに、

障害者雇用を

採用・配属・合理的配慮・仕事再設計・期待・1on1・評価・成長・キャリア・管理職支援・KPI

まで一つにつなげた実装設計を、有料noteにまとめています。


『障害者雇用を「会社の能力」に変える完全実装設計書』
――採用・配慮・仕事再設計・評価・定着・キャリアを一つにつなぐ「障害者雇用OS」


「理解ある上司」が異動しても回る。

「説明上手な本人」でなくても対話できる。

人が変わっても、

会社自身が答えをつくり続けられる。


その状態を目指すための、

診断・仕事再設計・合理的配慮・1on1・評価・引き継ぎ・KPI・90日ロードマップまで収録しています。


▼ 障害者雇用を「善意」から「経営システム」へ


**成果は守る。方法は疑う。 
人には期待する。仕組みで支える。**

一次情報を、

読んで終わる知識ではなく、

**会社を変える設計へ。**