中途重度障害者の私がたどり着いた「勤怠率100％を目指す仕組み」
――7.5時間睡眠とスケジュール設計で、体調管理を根性から再現性へ


「体調管理も仕事のうち」

働いていると、一度は聞いたことがある言葉ではないでしょうか。

遅刻をしない。
欠勤を減らす。
睡眠を取る。
食生活を整える。
予定を管理する。

確かに、働く以上、自分自身を整える責任はあります。

しかし私は、この言葉だけでは足りないと思っています。

なぜなら、

「体調管理をしっかりしよう」

という言葉だけでは、結局、

「本人がもっと頑張れ」

という根性論になってしまうからです。


私は中途重度障害者として働いています。

障害を持つようになってから、以前以上に、

睡眠。
疲労。
移動。
予定。
食事。
体調の変化。
仕事量。

こうした一つひとつが翌日の仕事につながっていることを意識するようになりました。

そして、自分の生活を何度も組み直していく中で、一つの結論にたどり着きました。


勤怠を安定させるために必要なのは、

「毎日頑張って体調を整えること」

ではない。

「頑張れない日でも、できるだけ崩れない仕組みを先につくっておくこと」

なのではないか。


私は今、

勤怠を「本人の性格」ではなく、

一つのシステムとして考えています。


■ 勤怠率100％は「根性」でつくるものではない


この記事でいう「勤怠率100％」とは、

病気でも絶対に休まないという意味ではありません。

人間ですから、病気になることもあります。

予期しない出来事もあります。

必要なときには休むべきです。

治療も必要です。

合理的配慮や周囲への相談が必要な場合もあります。


私が目指している100％とは、

「自分自身で減らすことのできる遅刻・欠勤・生活の乱れ・体調悪化のリスクを、可能な限り事前に減らしておく」

という考え方です。


100％を根性で達成するのではない。

100％に近づきやすい生活構造をつくる。


私は、この違いは非常に大きいと思っています。


■ 中途重度障害者になって「最大出力」より「再現性」を考えるようになった


障害を持つ以前であれば、

「今日はまだ頑張れる」

「あと少しできる」

という感覚で動くこともありました。

しかし今の私は、

今日120％の力を出すことより、

明日も働けることを重視しています。


仕事は一日で終わりません。

月曜日だけ猛烈に働き、

火曜日にすべてのエネルギーを使い果たしてしまえば、

長期的には安定しません。


だから私は、

「どこまで頑張れるか」

ではなく、

「どこまでなら明日も再現できるか」

を見るようになりました。


これは障害者だけの話ではありません。

年齢を重ねる。

病気になる。

育児が始まる。

介護が始まる。

生活環境が変わる。

人間の働ける条件は、一生同じではありません。


だからこそ、

強い働き方とは、

最高出力を一瞬出せることではなく、

条件が変わっても長く価値を生み出し続けられること

ではないでしょうか。


■ 私の第一原則は「睡眠を余った時間にしない」


私が自分自身の生活で最も優先しているものの一つが睡眠です。

私自身は現在、

「7.5時間」

を一つの基準として考えています。


これは、

「7.5時間眠れば誰でも健康になる」

という意味ではありません。

必要な睡眠時間には個人差があります。

私にとって重要なのは、

7.5時間という数字そのものより、

睡眠を「余った時間でするもの」にしないことです。


例えば朝6時に起きるなら、

そこから逆算して眠る時間を決める。

さらに、

何時に入浴するか。

何時までに食事を終えるか。

何時にスマートフォンを置くか。

何時から翌日の準備を始めるか。

まで逆算します。


つまり、

「今日は何時に寝ようか」

ではありません。


「明日働くためには、今日は何時に生活を終える必要があるか」

から考える。


私にとって睡眠は、

余暇ではありません。

翌日、自分という人材を稼働させるための

「設備保全時間」

に近い感覚です。


■ 朝の勤怠は、前夜につくられている


遅刻をしたとき、

私たちは朝を反省します。

もっと早く起きればよかった。

もっと急げばよかった。

アラームを増やせばよかった。


しかし、本当の原因は朝ではないかもしれません。


前日の就寝時間。

前日の予定。

夕食。

入浴。

持ち物の準備。

スマートフォンを見る時間。

一週間分の疲労。


朝7時に起きた問題は、

前日の22時にはすでに始まっていた可能性があります。


だから私は、

勤怠管理とは、

朝に頑張ることではなく、

翌日を前日までに設計すること

だと考えています。


これは仕事におけるリスク管理と同じです。


問題が起きてから優秀に対応する。

もちろん、それも必要です。

しかし、さらに強いのは、

問題が起きる可能性そのものを先に減らしておくことです。


■ 「朝に考えない」ために、前日に決める


私が特に意識しているのが、

朝の意思決定をできるだけ減らすことです。


何を着るか。

何を持っていくか。

何時に出るか。

今日何をするか。

忘れているものはないか。


一つひとつは小さな判断です。

しかし、これを毎朝繰り返すと、

それだけ判断が増えます。


だから私は、

できることは前日に決めます。


翌日の予定を確認する。

必要なものを準備する。

優先順位を決める。

移動時間を確認する。


朝は、

「考える時間」

ではなく、

できるだけ

「実行する時間」

にする。


私にとってこれは、

単なる時短術ではありません。


中途重度障害者として、

使わなくてもいいところで自分のエネルギーを使わないための仕組みです。


■ 「脳のメモリ」を予定管理に使わない


私は、予定をできるだけ頭の中だけで管理しません。


予定はカレンダー。

時間はアラーム。

作業はタスクリスト。

繰り返すものはルーティン。

忘れてはいけないものはチェックリスト。


つまり、

「覚えている自分」

を信用しすぎない。


人間は、

疲れます。

忘れます。

集中力にも波があります。


だから、

「忘れないように頑張る」

ではなく、

「忘れても大きな問題にならない仕組みをつくる」。


私はこれを、

頭の中のメモリを空ける

という感覚で考えています。


そして、これは会社にも全く同じことが言えます。


「あの人しか分からない」

「あの人が覚えている」

「あの人がいれば大丈夫」


これは組織で言えば、属人化です。


企業は、

マニュアル。

共有システム。

チェックリスト。

ワークフロー。

などによって、個人の記憶への依存を減らします。


ならば個人の生活も、

同じように設計すればいい。


自分自身を、

根性と記憶力だけで動く組織にしない。


これは、私が障害を持って働く中で学んだことの一つです。


■ 食事も「意思の強さ」より「環境」で考える


食事についても同じです。


私は、

「砂糖は絶対に食べない」

という極端なルールを推奨しているわけではありません。


むしろ意識しているのは、

甘い飲み物や菓子類などを、

疲れた勢いで無意識に摂り続ける状況を減らすことです。


そして、

タンパク質を含め、

自分に必要な栄養をバランスよく摂ることを意識する。


ここでも基本思想は同じです。


毎回、

「健康的なものを選ぼう」

と強い意思を要求しない。


普段から、

選びやすい環境をつくっておく。


買い置きを変える。

飲み物を変える。

食事のパターンをある程度決める。

空腹になり過ぎる前に対応する。


つまり、

正しい判断ができる人間になるのではなく、

悪い判断をする機会そのものを減らす。


これが、私の考える自己管理です。


■ 予定を100％埋めない


そして、私が非常に重要だと考えているものがあります。


「余白」です。


スケジュール表に空き時間があると、

私たちは予定を入れたくなります。


しかし私は、

空白＝無駄

だとは考えていません。


むしろ、

余白はリスクを吸収するための設備

だと思っています。


移動に予定以上の時間がかかる。

身体がいつもより動きにくい。

仕事が長引く。

突然の対応が必要になる。

疲労が強い。


人間の一日は予定通りには進みません。


スケジュールを100％埋めれば、

一つのトラブルが、

次の予定、

その次の予定へと波及します。


だから、

最初から余白を持つ。


これは非効率ではありません。


「変化への対応能力」

です。


会社でも設備を常時100％稼働させれば、

数字上の効率は良く見えるかもしれません。

しかし、一つ問題が起きれば全体が止まります。


人間も同じです。


余白があるからこそ、

長期的な安定性が生まれる。


私はそう考えています。


■ 「限界」ではなく「予兆」で動く


中途重度障害者となった私は、

体調が悪くなった後だけを見るのではなく、

その少し前を見ることを意識するようになりました。


疲れが強い。

睡眠時間がずれ始めた。

集中しにくい。

ミスが増えている。

普段より余裕がない。


人それぞれ違いますが、

完全に崩れる前には、

何らかの変化が出ることがあります。


以前なら、

「まだ大丈夫」

と押していた場面でも、

今は早い段階で調整する。


早く休む。

予定を減らす。

優先順位を変える。

誰かに相談する。


私はこれを、

自分自身の「予防保全」

だと考えています。


壊れるまで使って交換するのではない。


異常の兆候があれば、

壊れる前に整備する。


人間にも、

この考え方は必要なのではないでしょうか。


■ 私が実践する「安定して働き続ける7つの基本原則」


中途重度障害者として働き、

自分の身体と生活を何度も調整してきた結果、

現在の私は、次の7つを基本にしています。


1．睡眠を「余った時間」ではなく固定予定にする

2．食事を意志力だけではなく環境で整える

3．予定や記憶を頭の外へ出す

4．翌日のリスクを前日に減らす

5．予定に意図的な余白をつくる

6．限界ではなく体調の予兆を見る

7．崩れないことより「早く戻れる仕組み」を持つ


私は、

この7つを完璧に守ることが重要だとは考えていません。


一日崩れることもあります。

夜更かしする日もある。

予定通り進まない日もあります。


重要なのは、

一度も崩れないことではありません。


崩れたとき、

標準状態へ戻れること。


強いシステムとは、

事故が一度も起きないシステムではありません。


事故が起きても、

早く発見し、

被害を広げず、

元の状態へ戻れるシステムです。


人間も同じだと思っています。


■ 勤怠が安定すると「信用」が積み上がる


働く側にとって、

勤怠が安定していることには大きな意味があります。


決めた日に働く。

決めた時間に対応する。

約束した仕事を返す。

期限を守る。


これらが積み上がると、

周囲には、

「この人なら任せられる」

という感覚が生まれます。


私はこれを、

「信用残高」

だと考えています。


仕事で重要なのは、

能力だけではありません。


能力を、

継続的に価値へ変換できるか。


ここまで含めて、

職業人としての信頼になると思います。


だから私は、

中途重度障害者である自分にとって、

安定して働く仕組みをつくることは、

単なる健康管理ではありません。


仕事を任されるための

「土台づくり」

なのです。


■ しかし、ここからが経営者・管理職に考えてほしいことです


ここまで読むと、

「やはり勤怠は本人の自己管理の問題なのだ」

と思う方もいるかもしれません。


私は、そうは考えていません。


個人が整えるべき領域はあります。

しかし、

組織が整えるべき領域もあります。


例えば、

毎日残業しなければ仕事が終わらない。

休憩を取りにくい。

仕事内容が属人化している。

急な変更が多い。

相談できない。

必要な配慮が上司によって変わる。

一人が休むだけで現場が回らない。


こうした状態で、

社員だけに、

「自己管理を徹底してください」

と言っても限界があります。


社員の勤怠を考えるなら、

社員本人だけを見るのではなく、

その人が働いている「環境」も見る必要があります。


これは障害者雇用で、私が繰り返し感じてきたことでもあります。


■ 「勤怠が悪い＝意識が低い」と決めつける前に


経営者や管理職に一つ問いがあります。


勤怠が安定しない社員を見たとき、

最初に何を考えるでしょうか。


自己管理ができていない。

意識が低い。

責任感がない。


もちろん、そういうケースが全くないとは言いません。


しかし、

それだけでしょうか。


仕事量は適切か。

勤務時間は合っているか。

指示は明確か。

業務に無理な属人化はないか。

本人が相談できる環境か。

必要な合理的配慮は機能しているか。

そもそも、働き方と成果を混同していないか。


見るべきものは他にもあります。


個人を責めることは簡単です。


しかし経営とは、

「なぜこの結果になっているのか」

を構造まで掘り下げることではないでしょうか。


■ 「毎日同じ時間に来る人」だけが優秀なのか


ここも、これからの企業には重要だと思います。


毎日同じ時間に出社できる。

長時間働ける。

突然の残業にも対応できる。


従来の会社では、

こうした人が「使いやすい人材」と評価されやすかったかもしれません。


しかし、

働き方と成果は同じではありません。


障害。

治療。

育児。

介護。

年齢。

さまざまな理由で、

働ける時間や方法が違う人が増えていきます。


だから、

「全員が同じ働き方をできるか」

ではなく、

「それぞれの条件の中で、安定してどんな価値を生み出しているか」

を見る必要があります。


これは、

勤怠を軽視するという意味ではありません。


むしろ逆です。


「勤怠」という数字の意味を、

より高い解像度で見るということです。


■ 個人には自己管理。会社には組織管理。


私は、

障害があるから何でも会社が合わせるべきだとは考えていません。


本人にも責任があります。


自分の体調を知る。

睡眠を整える。

予定を管理する。

必要な配慮を説明する。

無理なときは早めに伝える。

自分のできることを増やす。


これは重要です。


しかし同時に、

会社にも責任があります。


必要な仕事を整理する。

成果を明確にする。

配慮と期待を両立する。

相談先をつくる。

属人化を減らす。

管理職だけに背負わせない。


本人だけでも駄目。

会社だけでも駄目。


個人の自己管理と、

組織の仕組み。


その両方が噛み合ったとき、

人は最も安定して力を発揮できる。


私はそう考えています。


■ 本当の「人的資本経営」は、人間を壊れるまで使わない


人的資本経営という言葉が広がっています。


しかし、

人を資本だと言いながら、

睡眠を削らせ、

余白をなくし、

一人の頑張りへ依存し、

壊れたら別の人材を採用する。


それでは、

人的資本を大切にしているとは言えないのではないでしょうか。


設備なら、

保守します。

点検します。

負荷を管理します。

故障の予兆を見ます。


人間だけ、

「気合いでお願いします」

というのは不思議です。


人間は設備ではありません。


だからこそ、

設備以上に、

持続可能性を考える必要があります。


私は、

「人を大切にする」

とは、

ただ優しくすることではないと思っています。


その人の力を、

壊さず、

無駄にせず、

長く価値へ変え続けられる状態をつくること。


それこそが、

人を活かす経営ではないでしょうか。


■ 人材が会社の血液なら、一瞬ではなく循環し続けなければならない


私は、

人材こそ会社の血液だ

と考えています。


血液は、

一瞬だけ大量に流れればいいものではありません。


毎日、

全身を循環し続けるから、

身体を支えることができます。


人材も同じです。


一人の社員が、

一週間だけ猛烈に働く。

一カ月だけ無理をする。

そして壊れて離職する。


これは、

本当の意味で人材を活かしているとは言えません。


人が、

長く働く。

経験を蓄積する。

知識を共有する。

後輩を育てる。

新しい価値を生む。


そしてその力が、

組織の中を循環していく。


ここまで考えるのが、

人的資本経営ではないでしょうか。


■ 中途重度障害者になった私が考える「無敵な働き方」


私は、

仕事で「無敵になる」とは、

誰より長時間働けることではないと思っています。


病気でも休まないことでもない。

弱音を吐かないことでもない。


本当に強いのは、

自分の弱さも、

限界も、

体調の波も知ったうえで、

それでも安定して価値を生み続けられる人です。


調子が悪くなる前に調整できる。

必要なら相談できる。

必要なら休める。

そして、また戻れる。


80％でも、

毎日価値を積み上げられる。


私は、

その方が120％と0％を繰り返すより、

長期的にははるかに強いと思っています。


障害者になったことで、

私は「無理ができない自分」を知りました。


しかし同時に、

無理ができないからこそ、

無理をしなくても続く方法を考えるようになりました。


これは、

障害を負う以前には持っていなかった視点です。


■ 根性を否定するのではない。根性を使わなくても回る仕組みをつくる。


努力は必要です。

責任感も必要です。

自分を成長させることも必要です。


私は、

努力そのものを否定しているわけではありません。


しかし、

毎日、

努力し続けなければ成立しないシステムは、

脆いと思っています。


社員が猛烈に頑張らなければ回らない会社。

管理職が優秀でなければ回らない部署。

本人が常に100％自己管理できなければ続かない働き方。


どれも、

長期的には不安定です。


だから私は、

人間を責める前に、

一度仕組みを疑いたい。


個人なら、

睡眠を設計する。

食事環境を設計する。

時間を設計する。

予定を設計する。

回復を設計する。


会社なら、

仕事を設計する。

配置を設計する。

評価を設計する。

支援を設計する。

管理職を支える仕組みを設計する。


個人にも、

企業にも、

同じ第一原理があります。


「頑張れ」だけで解決しない。


頑張らなくても、

ある程度正しい方向へ進める構造をつくる。


私は、

それが本当の仕組み化だと思っています。


■ 最後に――勤怠率100％は目的ではない


私は、

勤怠率100％を人生の目標にしたいわけではありません。


まして、

休むことを悪だとも思いません。


目指しているのは、

健康を守りながら、

長く働き、

信用を積み、

仕事を任され、

成果を生み、

自分の力を社会や組織へ提供し続けることです。


その結果として、

遅刻が減る。

欠勤が減る。

体調が安定する。

仕事が安定する。

勤怠率が高くなる。


この順番です。


中途重度障害者として働く中で、

私は、

「自分は弱くなった」

だけではなく、

「自分をどう扱えば安定して力を出せるのか」

を以前より深く考えるようになりました。


そして、たどり着いた答えはシンプルです。


睡眠を守る。

判断を減らす。

予定を頭の外へ出す。

翌日のリスクを前日に減らす。

余白を残す。

限界ではなく予兆を見る。

崩れたら、できるだけ早く戻る。


特別な才能は必要ありません。


必要なのは、

根性ではなく、

再現できる仕組みです。


そして企業にも、同じことを問いかけたい。


社員の勤怠が崩れたとき、

その人の意識だけを見ていますか。


それとも、

その人が安定して力を発揮できる仕組みまで見ていますか。


私は、

人を大切にする会社とは、

「休まない社員」をつくる会社ではないと思っています。


人が変わっても。

体調が変わっても。

人生の条件が変わっても。


その人の力を、

できる限り活かし続けられる会社。


そして働く側も、

自分の条件を理解し、

長く価値を生み出せる仕組みを持つ。


その両方がそろったとき、

「働き続けられる組織」が生まれるのではないでしょうか。


人を根性で動かすのか。

人が力を発揮できる仕組みをつくるのか。


私は中途重度障害者としての経験から、

後者を選びたいと思っています。


【関連記事】

障害者雇用で「仕事を切り出す」だけでは足りない
――人を活かす仕事の再設計
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障害者雇用を現場管理職に丸投げしてはいけない
――経営・人事・管理職でつくる「人を活かす仕組み」
https://newlifestylesdlm.jp/?p=23877


※本記事は、筆者自身の経験から導き出した働き方・生活設計についての考察であり、特定の睡眠時間、食事方法、疾病の予防や治療効果を保証するものではありません。睡眠や食事、体調について不安や症状がある場合は、それぞれの状況に応じて医療専門職等へご相談ください。

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経営者・管理職・人事の方へ
ここから先は、「考え方」ではなく「実装」です。
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障害者雇用を、

「法定雇用率を達成するための採用」

で終わらせていないでしょうか。

本当に難しいのは、採用した後です。

どう仕事を任せるのか。
どこまで配慮するのか。
何を成果として評価するのか。
どう成長機会をつくるのか。
管理職だけに負担を背負わせないために、何を仕組みにするのか。

そして、人材不足が深刻になるこれからの時代、

「人が足りない」

という問題を、本当に採用だけで解決できるのでしょうか。

私は、元課長として「仕事を任せる側」を経験し、
その後、中途重度障害者となって「仕事を任される側」になりました。

両方の立場を経験したからこそ見えたことがあります。

それは、

「以前と同じ方法で働けない」と
「価値を生み出せない」は同じではない、

ということです。

企業が問われているのは、

障害者を何人雇えるかだけではありません。

人の条件が変わったときに、

その人の経験・能力・可能性を
どこまで組織の力へ変え続けられるか。

私は、そこにこれからの人的資本経営の本質があると考えています。

そこで有料noteマガジン

【人的資本経営の現場論｜元課長×当事者の組織設計】

では、ブログよりさらに踏み込み、

・障害者雇用の現場受け入れ設計
・配慮と期待を両立させるマネジメント
・仕事を再設計する具体的方法
・30日・60日・90日の受け入れ設計
・管理職が使える面談・チェック項目
・「上司ガチャ」にしない組織設計
・人材不足を「採用不足」だけで考えない経営視点
・障害者雇用を人的資本経営へ変える方法
・人材流出、人材活用、人材循環の考え方
・経営会議で使える診断・実践フレーム

まで体系化しています。

これは、

「障害者にどう優しく接するか」

を学ぶためのマガジンではありません。

目指しているのは、

【人を壊さず、きちんと期待し、成果へつなげられる組織】

です。

障害者雇用を入口に、

人材不足、
人材定着、
管理職育成、
仕事の再設計、
人的資本経営まで考えたい。

そんな経営者・役員・管理職・人事責任者の方にこそ、
読んでいただきたい内容です。

最後に、一つだけ問いかけさせてください。

「人が足りない」と言っている御社は、

本当に人が足りないのでしょうか。

それとも、

人を活かす会社の能力が、
まだ足りないのでしょうか。

▼有料noteマガジン
「人的資本経営の現場論｜元課長×当事者の組織設計」

読むだけで終わらず、
明日の経営・人事・マネジメントを変えるために。