「障害者をどう活かせばいいのか分からない」

企業から、そんな声が聞かれることがあります。

けれど、中途障害者として働いてきた私は、ときどき逆の問いを持ちます。

本当に難しいのは、障害者なのでしょうか。

それとも、

「決められた働き方に人を合わせること」には慣れていても、「人に合わせて仕事の仕組みを変えること」に慣れていない組織なのではないでしょうか。

私は、こちらの問いの方が、これからの日本企業にとって重要だと思っています。

2026年7月、民間企業の障害者法定雇用率は2.7％へ引き上げられました。

しかし、厚生労働省が示している直近の法定雇用率達成企業の割合は46.0％。同時に厚生労働省自身も、人数だけではなく、障害のある人が能力を発揮し、雇用の安定につながる「雇用の質」が重要だとしています。

つまり、これから企業に問われるのは、

「何人雇ったか」だけではありません。

問われるのは、

違う条件を持つ人が入ってきたとき、その人の能力を成果へ変えられる組織なのか。

私は、障害者雇用とはその会社の**「組織適応力を測る経営テスト」**だと考えています。

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障害者になって分かった。「仕事ができない」と「同じ働き方ができない」は違う

中途障害者になるということは、それまで当たり前だったことが、ある日から当たり前ではなくなることでもあります。

以前なら普通にできた動作に時間がかかる。

移動方法が変わる。

疲れ方が変わる。

仕事をするときにも、以前と同じ方法では難しいことが出てくる。

けれど、ここで非常に重要なことがあります。

「以前と同じやり方ができない」ことと、「価値を生み出せない」ことは、まったく同じではありません。

私は、この違いを障害を経験して初めて深く理解しました。

例えば、100の仕事があるとして、そのうち20のやり方が難しくなったとしても、残りの80まで失われたわけではありません。

さらに、仕事そのものを再設計すれば、80だったものが90になることもある。

ITを使う。

役割を分ける。

情報を見える化する。

曖昧な指示を明確にする。

得意な領域に仕事を再配置する。

評価基準を成果に合わせる。

そうすると、「障害があるからできない」と思われていた問題の一部が、実は仕事の設計の問題だったと分かることがあります。

これは障害者だけの話ではありません。

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育児、介護、病気、高齢化。これから「標準的な社員」は減っていく

子どもの送り迎えがある社員。

親の介護をしている社員。

病気から復職した社員。

体力が変化してきた高齢社員。

文化や言語の背景が異なる外国籍社員。

仕事に対する価値観が以前とは異なる若い世代。

こうした人たちは、能力がないわけではありません。

ただ、

「会社が想定してきた標準的な働き方」と条件が違う。

それだけの場合があります。

そして日本企業は、これからこの問題から逃げられません。

厚生労働省の2025年版労働経済白書では、約71％の企業が事業継続に必要な人手、約73％が新規事業に必要な人手に不足感を抱えているとされています。さらに、生産年齢人口は2020年の約7,500万人から2040年には約6,200万人まで減少すると見込まれています。

これからの企業は、

「会社の働き方に100％合わせられる人だけを採る」

という経営を続けることが、ますます難しくなります。

だからこそ問われるのです。

人を選び続ける会社になるのか。
それとも、人を活かせる会社になるのか。

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障害者雇用がうまくいかない会社には、共通する構造がある

障害者雇用について議論すると、本人の能力や障害特性に焦点が集まりがちです。

もちろん、本人にできること・できないことがあります。

当事者側にも、自分の状態を理解し、必要な配慮を伝え、可能な範囲で能力を高めていく責任があります。

しかし、それだけでは説明できない問題もあります。

私が特に大きいと思うのは、会社が「人」ではなく「既存の型」を基準に仕事を設計していることです。

「この仕事はこうするもの」

「この部署ならこれくらい残業できて当然」

「管理職ならこの働き方ができなければならない」

「障害者にはこの程度の仕事を任せておけばいい」

こうした前提が固定されてしまうと、人の可能性より先に「型」が存在するようになります。

そして型から外れた人が現れると、

「本人をどう直すか」

という発想になります。

しかし強い組織は逆です。

本人を変える前に、仕事の構造を疑う。

ここに大きな違いがあります。

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本当に強い会社は「特別扱い」が上手いのではない

障害者雇用がうまくいっている企業というと、「優しい会社」を想像するかもしれません。

私は少し違うと思っています。

本当に強い企業は、

人に優しいだけではなく、人を見る解像度が高い。

何ができるのか。

何が難しいのか。

どこまでなら任せられるのか。

何を支援すれば成果が上がるのか。

本人は何を目指しているのか。

そして成果を出したら、どう評価するのか。

ここまで見ています。

合理的配慮も同じです。

合理的配慮とは、仕事を免除し続けることではありません。

成果を出すために存在する障壁を取り除くことです。

配慮によってスタート地点を整え、その先では一人の社員として期待する。

私はその両方が必要だと思っています。

障害者にも、

「配慮される権利」だけではなく、「期待される権利」がある。

仕事を任される。

失敗する。

学ぶ。

成果を出す。

評価される。

昇格する。

給与が上がる。

キャリアを選ぶ。

そこまで含めて初めて、障害者雇用は「雇用」になるのではないでしょうか。

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「不自由な自由」が教えてくれたこと

障害を持ってから、私は以前より不自由になった部分があります。

しかし、不思議なことに、その不自由さによって見えるようになった自由もあります。

以前は、

「会社とはこういうもの」

「仕事とはこうするもの」

「みんなと同じようにできなければならない」

という前提を、疑うことすらなかったかもしれません。

しかし、同じやり方ができなくなれば、考えざるを得ません。

本当にこの方法でなければならないのか。

すると、「当たり前」とされていたものの中に、意外なほど多くの思い込みがあることに気づきます。

私はこれを、ある意味で**「不自由な自由」**だと思っています。

身体的な自由を失ったからこそ、

「働き方は一つでなくていい」

という自由が見えてくる。

この感覚は、これからの企業にも必要ではないでしょうか。

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障害者が働きやすい職場は、結果として多くの人が働きやすくなる

指示が明確である。

仕事内容が整理されている。

成果基準が見える。

相談先が決まっている。

必要な情報が共有される。

属人的な仕事が減っている。

体調や事情を相談できる。

得意不得意に応じて役割を調整できる。

こうした仕組みは、障害者だけを助けるものではありません。

新人にも有効です。

育児中の社員にも有効です。

介護中の社員にも有効です。

外国籍社員にも有効です。

復職者にも有効です。

そして、管理職自身の負担も減らします。

つまり、

障害者雇用のために組織を整えた結果、組織全体のマネジメント品質が上がる。

ここに障害者雇用を経営戦略として考える価値があります。

経済産業省もダイバーシティ経営を、多様な人材を活かし、その能力を最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションや価値創造につなげる経営と位置づけています。

これは「社会貢献をしましょう」という話ではありません。

競争力の話です。

—

これからの競争力は「優秀な人を採れるか」だけでは決まらない

これまで企業は、

「優秀な人材を採用する」

ことに大きな力を使ってきました。

もちろん、それはこれからも必要です。

しかし人手不足が構造化する社会では、それだけでは足りません。

これから重要になるのは、

採用した人を、どこまで活かせるか。

です。

100点の人材を探し続ける会社より、

70点に見えた人材を90点、100点へ変えられる会社の方が強い。

育児で時間制約がある社員。

身体的制約がある社員。

介護を担っている社員。

日本語が第一言語ではない社員。

高齢になって体力が変化した社員。

こうした人材を、

「条件が合わない」

として排除する会社と、

「どうすれば能力を活かせるか」

を考える会社。

10年後、大きな差が生まれているのではないでしょうか。

—

障害者雇用は、その会社の「弱点」を可視化する

私は、障害者雇用には少し特殊な力があると思っています。

組織の弱い部分を、非常に分かりやすく表面化させる力です。

指示が曖昧なら、曖昧さが問題になる。

評価基準が曖昧なら、評価で問題になる。

仕事が属人化していれば、配置で問題になる。

管理職にすべて丸投げしていれば、支援で問題になる。

キャリア制度が画一的なら、昇格で問題になる。

つまり障害者が問題を起こしているのではなく、

障害者が入ったことによって、もともと存在していた組織課題が見えるようになっただけ

というケースもあるのです。

これは経営者にとって、悪いことではありません。

むしろ貴重です。

組織の弱点が、早い段階で見えるのですから。

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「障害者を活かせない会社」が失うのは、障害者だけではない

ここが、この問題の本質です。

障害者雇用がうまくいかなかったとします。

一人の障害者が離職する。

それだけなら、一人分の問題に見えるかもしれません。

しかし原因が、

「柔軟に仕事を設計できない」

「異なる働き方を認められない」

「成果より勤務形態を評価する」

「管理職一人に対応を任せる」

「キャリアの選択肢が一つしかない」

という組織構造にあるなら、同じ問題は別の社員にも起こります。

育児を始めた社員にも。

介護が始まった社員にも。

病気になった社員にも。

年齢を重ねた社員にも。

新しい価値観を持つ若手にも。

だから私は思います。

障害者雇用で起きている問題を、「障害者だけの問題」にしてはいけない。

そこには、これからの日本企業が直面する問題が、少し早く現れているのです。

—

経営者に問いたい。「人に仕事を合わせる」ことは、本当に甘えなのか

日本では、ときどき、

「会社に人を合わせるのが仕事だ」

という考え方があります。

その考え方をすべて否定するつもりはありません。

組織で働く以上、一定のルールも必要です。

本人の努力も必要です。

会社が何もかも個人に合わせることも現実的ではありません。

しかし同時に、

変えても成果に影響しないものまで守る必要があるのでしょうか。

朝9時にいることが成果なのか。

全員同じ場所で働くことが成果なのか。

同じ手順で仕事をすることが成果なのか。

同じキャリアを歩むことが成果なのか。

経営者が見るべきなのは「昔からそうしてきたか」ではありません。

それによって企業価値が生まれているか。

私は、そこだと思います。

—

障害者雇用は「福祉のテスト」ではなく「経営のテスト」である

障害者に優しくできる会社か。

もちろん、それも大切です。

しかしこれから問われるものは、もっと大きい。

異なる条件を持つ人を、成果につなげられる会社なのか。

これは、

人材配置。

評価制度。

管理職育成。

業務設計。

組織文化。

DX。

キャリア形成。

そして経営そのものに関わります。

障害者雇用率2.7％という数字は、その入口にすぎません。

本当に見るべきなのは、

採用した人の可能性を、会社がどこまで引き出せたか。

です。

—

人手不足時代に必要なのは、「人を選ぶ力」より「人を活かす力」かもしれない

日本はこれから、今より人材が貴重になる社会へ進んでいきます。

そのとき企業が競い合うのは、

優秀な人材を奪い合うことだけではないでしょう。

一人ひとりの違いを理解し、その能力を価値へ変換する組織能力。

これこそが、企業の競争力になっていくはずです。

障害者雇用は、その未来を先取りしています。

だから、私は障害者雇用について書きながら、障害者だけについて書いているつもりはありません。

障害者雇用を通して見ているのは、

「これからの会社は、人をどう活かすのか」

という問いです。

中途障害者になったことで、私は「できなくなる」という経験をしました。

しかし同時に、

人間の価値は、できないことだけでは決まらない

ということも知りました。

そして企業も同じです。

「この人には何ができないのか」を探す組織より、

「この人なら、どうすれば力を発揮できるのか」を考えられる組織。

そんな会社が人材を残し、人を育て、変化に強くなっていく。

私はそう考えています。

障害者雇用がうまくいく会社とは、

障害者に特別に優しい会社なのではありません。

違いが現れても、組織そのものをアップデートできる会社です。

そして、その力こそが、人手不足時代に最も必要な「組織の適応力」なのではないでしょうか。

—

最後に、経営者・管理職の方へ

もし明日、

優秀な社員が病気になったら。

親の介護が始まったら。

子育てで働ける時間が変わったら。

年齢とともに体力が変わったら。

それでも、その社員を戦力として活かし続けられるでしょうか。

もし答えに迷うのであれば、

障害者雇用は一部の人のためのテーマではありません。

すでに、あなたの会社の経営課題です。

人が会社に合わせ続けなければ成立しない組織から、

人が変化しても成果を生み出せる組織へ。

障害者雇用から始まる組織改革は、

障害者だけの未来を変えるのではありません。

そこで働く、すべての人の未来を変える可能性があります。

障害者雇用を考えることは、障害のある人だけの働き方を考えることではありません。
採用した人材を、どう活かし、どう育て、どう評価し、どう組織の力へ変えていくのか。
その問いは、そのまま人的資本経営の問いにつながっています。
もしこの記事を読んで、
「自社の障害者雇用を、もう一段深く考えてみたい」
と感じた方は、ぜひ次の記事もお読みください。
① まず「2.7％」の先にある経営課題を考える
障害者雇用率を達成するだけで、本当に十分なのか。
制度対応から、人材戦略としての障害者雇用へ。
経営者・人事・管理職がこれから考えるべき視点を整理しています。
▶ 障害者雇用2.7％を経営戦略として考える
② 「採用したのに定着しない」を防ぐ
障害者雇用では、能力だけではなく、
本人の志向・仕事内容・組織文化のマッチング
が非常に重要です。
採用後のミスマッチを減らし、長く活躍できる組織をつくるための考え方はこちらです。
▶ 障害者雇用のミスマッチを防ぎ、定着につなげる
③ 「雇った後」のキャリアと評価まで考える
仕事の責任が増え、成果を出している。
それでも評価・昇格・給与が変わらないとしたら、それは本当に公正な人材活用でしょうか。
障害者雇用を「採用」で終わらせず、キャリア・評価・報酬までつなげる経営について考えます。
▶ 障害者雇用を「雇った後」まで考える
このメディアが伝えたいこと
私は、障害者だけが生きやすい社会をつくりたいのではありません。
人が病気になっても、障害を負っても、育児や介護を抱えても、年齢を重ねても、それまで培ってきた力を失わずに生きられる社会。
そして企業には、
「条件に合う人を探し続ける組織」から、「違う条件を持つ人を活かせる組織」へ。
変わってほしいと考えています。
障害者雇用から見えてくる課題は、これから日本社会全体が直面する課題でもあります。
この記事が、経営・人事・マネジメントを考えるきっかけになったなら、同じ問題意識を持つ方へシェアしていただけると嬉しいです。
そして、これからも
障害者雇用、人的資本経営、働き方、人生再設計
について、当事者の視点から発信していきます。
また次の記事でお会いできれば幸いです。