「普通に働ける人を採用したい」

企業にとって、ごく自然な考え方かもしれません。

決められた時間に出勤できる。

必要な場所へ移動できる。

指示された仕事をこなせる。

周囲と円滑にコミュニケーションが取れる。

一定の業務量を継続して処理できる。

もちろん、企業が仕事に必要な能力や条件を求めること自体は間違いではありません。

しかし、私は一つ、問いを置きたいのです。

その「普通」は、本当に仕事の成果を生み出すために必要な条件なのでしょうか。

それとも、これまでの会社が慣れ親しんできた「働き方」にすぎないのでしょうか。

私はかつて管理職として、人に仕事を任せ、成果を求め、評価する立場にいました。

しかし、脳出血によって中途重度障害者となり、今度は合理的配慮を受けながら働く立場になりました。

そこで、以前は見えていなかったものが見えるようになりました。

それは、企業が「人の能力」だと思っているものの中には、実は「会社の働き方に適応できる能力」が混ざっているということです。

この違いを見落としたままでは、企業は本来活かせるはずの人材を、自ら手放してしまうかもしれません。

今日は、障害者雇用の話から始めて、経営、人的資本、業務改革、そしてこれからの組織設計について考えたいと思います。

1．私は「普通にできること」を失って、仕事の見方が変わった

障害を負う前の私は、仕事とは基本的に、与えられた役割を自分の能力で遂行するものだと考えていました。

もちろん、周囲の協力も必要です。

しかし、最後は本人の努力や能力によって成果が決まる。

どこかで、そう考えていたのだと思います。

ところが、障害を負うと、それまで当然だったことが当然ではなくなりました。

両手を使う作業。

移動を伴う業務。

身体の自由が前提になっている仕事。

以前と同じ方法では、できなくなったことがあります。

そのとき、私は一つの疑問を持ちました。

仕事の方法が変わっただけなのに、その人の能力まで失われたことになるのだろうか。

もちろん、障害によって実際に難しくなる仕事はあります。

すべての業務が、方法を変えれば必ずできるわけではありません。

しかし、仕事を分解してみると、別のことが見えてきます。

例えば、ある業務の目的が「正確な情報を整理し、必要な判断につなげること」なら、必ずしも従来と同じ身体動作が必要とは限りません。

情報を集める方法。

入力する方法。

確認する方法。

関係者と共有する方法。

これらは、再設計できる可能性があります。

つまり、

「同じ方法で働けないこと」と「同じ価値を生み出せないこと」は、必ずしも一致しない。

私は、この違いがBPRを考えるうえで非常に重要だと思っています。

2．企業には、求人票に書かれていない「見えない業務条件」がある

企業の仕事には、明文化された条件があります。

必要な資格。

業務経験。

知識。

専門能力。

勤務地。

勤務時間。

これらは求人票や職務記述書にも記載されます。

しかし、実際の職場には、それ以外の条件も存在します。

例えば、

– 突然の依頼にも対応できること
– 口頭指示だけで業務を理解できること
– 長時間の会議に参加できること
– 複数の仕事を同時に処理できること
– 必要な情報を自分から探しに行けること
– 上司の曖昧な指示から意図を読み取れること
– 周囲の暗黙の了解に合わせられること

これらが、明確な説明もないまま「普通の社員ならできること」として扱われている場合があります。

もちろん、職務によっては不可欠な能力もあります。

問題なのは、業務上、本当に必要な条件なのかを検証せず、長年の慣習をそのまま人材評価の基準にしていることです。

ここに、組織設計の盲点があります。

例えば「指示を理解できない社員がいる」という問題。

本当に本人の理解力だけが原因でしょうか。

指示内容が曖昧ではないか。

完成基準が共有されていないのではないか。

判断権限が不明確なのではないか。

必要な情報が複数の場所に分散しているのではないか。

確認しようにも、上司が忙しく相談できないのではないか。

こうした条件を調べずに、本人の能力だけを評価しても、問題の全体像は見えてきません。

私は、障害者雇用がこうした「見えない条件」を可視化するきっかけになると考えています。

そして、それは障害者だけの問題ではありません。

3．「仕事ができない人」がいるのか。「仕事ができる条件」が設計されていないのか

ここから、BPRの視点で考えてみます。

ある社員の仕事が遅いとします。

上司は言います。

「もっと効率よく仕事をしてほしい」

人事は研修を検討します。

本人も努力します。

それでも改善しない。

こうしたとき、私はまず業務そのものを見たいと思います。

例えば、書類の処理に時間がかかっているとします。

業務を分解すると、

1. 依頼を受ける
2. 必要な情報を集める
3. 書類を作成する
4. 内容を確認する
5. 承認を受ける
6. 関係者へ共有する

という工程が見えてきます。

ここで、一つずつ確認します。

作成に時間がかかっているのか。

情報収集に時間がかかっているのか。

承認待ちで止まっているのか。

確認者によって修正指示が異なるのか。

そもそも不要な工程が含まれているのか。

仮に、本人が書類を30分で作成していても、承認まで3日かかっているとしたらどうでしょう。

その業務の遅さを、作成担当者の能力だけで説明することはできません。

これは一つの仮定例ですが、BPRで重要なのは、こうした因果関係を分解することです。

人の処理能力を高める前に、人の能力を妨げている工程を取り除く。

この発想が必要です。

ただし、すべてを組織の問題に帰すわけではありません。

本人の技能不足があれば育成する。

品質上の課題があれば改善する。

安全上必要な確認は残す。

そのうえで、個人に責任を求めるべき問題と、組織が改善すべき問題を切り分けるのです。

私は、これこそが人にも成果にも誠実なマネジメントだと思っています。

4．標準化すべきなのは「人」ではなく「仕事の条件」である

企業が成長すると、標準化が必要になります。

業務手順。

品質管理。

情報共有。

判断基準。

引き継ぎ。

これらを属人的なまま放置すると、特定の社員がいなければ仕事が進まなくなります。

しかし、ここで注意したいことがあります。

それは、業務を標準化することと、人の働き方をすべて同じにすることは違うということです。

例えば、ある仕事の成果が「正確な月次報告書を期限内に提出すること」だったとします。

ここで守るべきものは何でしょうか。

報告書の品質。

情報の正確性。

提出期限。

必要な確認手続き。

情報セキュリティ。

これらは、仕事の成果や安全性を守るための重要な条件です。

一方で、

必ず同じ席に座って作成しなければならないのか。

必ず同じ入力方法を使わなければならないのか。

必ず全員が同じ順番で作業しなければならないのか。

これらについては、合理的な理由がなければ見直す余地があります。

私は、こう考えています。

成果の基準は明確にする。成果に至る方法は、必要な範囲で柔軟にする。

これが、これからの組織設計に求められる考え方ではないでしょうか。

もちろん、現場作業や設備保全、医療、安全管理など、物理的な立ち会いや厳格な手順が不可欠な仕事もあります。

その条件までなくすべきだとは考えていません。

重要なのは、守るべき条件と、変えられる慣習を区別することです。

そして、その違いを社員個人の努力や交渉能力に任せず、組織として説明できる状態にすることです。

5．管理職の能力に依存する会社は、成長するほど脆くなる

ここで、もう一つ考えたいことがあります。

同じ企業なのに、配属先によって働く環境が大きく変わる。

ある部署では、業務量が適切に調整される。

別の部署では、一部の社員に仕事が集中する。

ある上司は、判断基準を明確に示す。

別の上司は、経験と勘で指示を出す。

ある職場では、問題を早い段階で相談できる。

別の職場では、限界を迎えるまで声を上げにくい。

社員の働きやすさ、成長機会、心理的安全性が、配属先によって大きく異なるとしたら。

それは個々の管理職の問題であると同時に、組織全体のマネジメント品質の問題でもあります。

私は、優秀な管理職の存在を否定したいのではありません。

むしろ、優秀な管理職が積み重ねてきた知恵や工夫を、組織全体に残したいのです。

例えば、

– 業務量を把握する共通の方法
– 役割と判断権限を明確にする仕組み
– 必要な配慮を継続的に確認する手順
– 問題が起きたときの相談・エスカレーション経路
– 成果と成長を評価する基準
– 管理職自身を支援する体制

これらを整備することで、管理職個人への過度な依存を減らすことができます。

ただし、制度をつくるだけでは十分ではありません。

現場で実際に使われているか。

負担を増やしていないか。

判断が滞っていないか。

問題の早期発見につながっているか。

そこまで検証する必要があります。

優秀な管理職に依存する組織から、優秀なマネジメントを再現できる組織へ。

私は、この転換がBPRの重要な役割の一つだと考えています。

6．経営者・管理職が確認すべき「見えない業務条件」7つの質問

では、実際に何から始めればよいのでしょうか。

私は、いきなり大規模な制度改革をする必要はないと考えています。

まず、一つの仕事を選び、その仕事に潜む前提を確認することから始めてみてください。

質問1：成果は何か

その仕事が完了したと判断する条件は、明文化されているでしょうか。

質問2：本当に必要な条件は何か

時間、場所、身体動作、使用する道具などについて、業務上不可欠な条件と慣習を区別できているでしょうか。

質問3：どこに判断権限があるか

担当者が自分で判断できる範囲と、承認が必要な範囲は明確でしょうか。

質問4：仕事量は適切か

特定の人だけに負担が集中していないでしょうか。仕事量の違いを可視化できているでしょうか。

質問5：必要な情報が届くか

口頭説明や担当者の経験だけに依存せず、必要な情報を確認できるでしょうか。

質問6：異なる方法でも成果を出せるか

品質や安全を守りながら、仕事の方法を変更できる余地はないでしょうか。

質問7：担当者や上司が変わっても続くか

現在の仕事の品質は、特定の人の善意や経験がなくても維持できるでしょうか。

すべてに即答する必要はありません。

むしろ、答えられない質問があること自体が、業務改善の入口になります。

まず30日で試す、小さな業務再設計

大規模な改革の前に、一つの業務で次の流れを試してみる方法もあります。

最初の10日：仕事を分解する

目的、工程、担当者、判断権限、承認、待ち時間を整理します。

次の10日：一つの条件を変える

不要な確認を減らす、指示を明文化する、相談経路を整理するなど、影響を検証しやすい改善を一つ選びます。

最後の10日：成果を確認する

処理時間だけでなく、手戻り、品質、残業、業務負担、本人の納得感も確認します。

改善したように見えて、別の担当者へ負担が移っただけでは意味がありません。

重要なのは、組織全体で成果を維持しながら、無理や無駄を減らせたかどうかです。

ここまで確認して、初めて改善の価値を評価できます。

7．AI時代に必要なのは、人を減らすだけの業務改革ではない

AIや自動化によって、仕事の進め方は変わり続けています。

文章の作成。

情報の整理。

データの集計。

定型業務の処理。

これまで人が担っていた作業の一部は、技術によって代替・支援できるようになりました。

この変化は、障害のある人にとっても、新しい可能性を生む場合があります。

身体的な制約があっても、別の操作方法によって仕事に参加できる。

情報の整理に時間がかかっていた人が、支援技術によって必要な判断に集中できる。

こうした可能性があります。

しかし、AIを導入するだけで、良い組織になるわけではありません。

曖昧な業務をそのまま自動化すれば、曖昧さが別の場所へ移るだけかもしれません。

承認が不要なのに残っている。

評価基準が不明確なまま。

仕事量が一部の人に偏っている。

責任の所在が分からない。

これらは、AIを導入しただけでは解消しません。

だからこそ、技術導入の前に問い直すべきことがあります。

「どの作業を自動化するか」

その前に、

「そもそも、この仕事は何の価値を生み出すために存在しているのか」

という問いです。

私は、人を単なる処理能力として扱う業務改革よりも、人が価値を生み出すための条件を整える業務改革に可能性を感じています。

人件費を減らすことだけが、BPRの成果ではありません。

限られた人材が持つ知識、経験、判断力、創造性を、より価値の高い仕事へ振り向けること。

それもまた、企業の生産性を高める重要な方法です。

8．私がWork Architectureという考え方にたどり着いた理由

私は、障害者雇用だけを改善したいわけではありません。

障害者が働く現場から見えてきた問題は、組織全体にも存在していると考えているからです。

仕事の内容が曖昧。

判断権限が不明確。

配慮が担当者任せ。

評価基準が説明されない。

管理職が一人で抱え込む。

優秀な人が異動すると、仕事が回らなくなる。

これらは、障害者雇用に限った問題ではありません。

そして、こうした問題を個別に解決しても、根本的な構造が変わらなければ、別の場所で同じ問題が起きる可能性があります。

だから私は、

業務設計。

役割分担。

判断権限。

合理的配慮。

成果評価。

キャリア形成。

管理職支援。

組織ガバナンス。

これらを、一つにつながった仕組みとして考えたいのです。

私は、この考え方をWork Architectureと呼んでいます。

その目的は、誰もが同じ働き方をする会社をつくることではありません。

異なる条件を持つ人が、それぞれの能力を成果へと変えられる組織を設計すること。

そして、その仕組みが特定の管理職や担当者に依存せず、継続的に改善されることです。

これは、決して障害者だけのための考え方ではありません。

育児や介護と仕事を両立する人。

病気から復職する人。

経験の浅い若手社員。

新しい仕事に挑戦する中堅社員。

そして、部下を支えながら自身も多くの責任を抱える管理職。

さまざまな立場の人に関わる、組織全体の課題です。

私は、管理する側と、配慮を受けながら働く側の両方を経験しました。

だからこそ、理想論だけでは組織が動かないことも分かっています。

企業には、利益が必要です。

品質を守る責任があります。

安全を確保しなければなりません。

管理職にも、限られた時間と人員の中で成果を出す責任があります。

だから私は、配慮と成果を対立させたくありません。

配慮によって能力を発揮できる条件を整え、その成果を公正に評価する。

そのために、仕事の構造そのものを見直したいのです。

9．障害者雇用は、企業の組織設計力を映し出す

ここまで読んでくださった経営者や管理職の方に、一つ問いかけたいと思います。

もし明日、御社の優秀な社員が病気や事故によって、これまでと同じ働き方ができなくなったら。

その人が培ってきた経験や知識を、会社は引き続き活かせるでしょうか。

あるいは、その人に対して、

「今までどおり働けないなら、任せられる仕事がない」

と判断するでしょうか。

もちろん、実際には仕事の内容や本人の状態によって、対応できる範囲は異なります。

しかし、少なくとも考える余地はあるはずです。

その人が担ってきた仕事を分解する。

本当に必要な条件を整理する。

役割を組み直す。

必要な支援を検討する。

新しい成果の出し方を探す。

こうしたことを、組織として検討できるかどうか。

私はそこに、企業の人材活用能力が表れると考えています。

人材の価値が変わったのではなく、その価値を活かす条件が変わっただけかもしれない。

その可能性を、会社自身が見落としていないでしょうか。

10．まず、御社の「善意依存度」を確認してみてください

ここまでの話を読んで、

「考え方は分かる。しかし、何から確認すればよいのか」

と感じられた方もいるかもしれません。

私は、障害者雇用における組織の仕組みを確認するために、無料の診断ページを公開しています。

障害者雇用・善意依存度診断

――御社の障害者雇用は、「仕組み」で回っていますか。それとも「理解ある誰か」で回っていますか。

この診断は、障害のある社員の能力を測るものではありません。

管理職個人の善悪を評価するものでもありません。

確認するのは、会社側の仕組みです。

全12問、約3分。

業務設計、配慮と成果、管理職支援、ナレッジ継承、成長と評価、組織ガバナンスという6つの領域から、現在の組織運営を振り返ることができます。

診断結果は、組織全体の能力や法令への適合を確定するものではなく、改善課題を整理するための参考です。

それでも、最初の問いを見つけるきっかけにはなるはずです。

▶ “無料で「障害者雇用・善意依存度診断」を受ける” (https://newlifestylesdlm.jp/disability-employment-goodwill-dependency-check/)

一つでも気になる項目があれば、それが次の業務改善の入口かもしれません。

11．最後に――「普通」を守る会社から、可能性を設計する会社へ

私は、障害を負ったことで、多くの自由を失いました。

以前と同じようにはできないことがあります。

しかし、その経験によって、以前の自分が当たり前だと思っていたものを、疑うようになりました。

「普通に働く」とは何か。

「仕事ができる」とは何か。

「能力がある」とは何か。

「配慮する」とは何か。

「成果を評価する」とは何か。

そして、

「企業は、人の可能性をどこまで引き出せるのか」

という問いです。

私は、障害によって失ったものを、なかったことにはできません。

しかし、そこで見えてきた問題を、社会や組織をより良くするための知恵に変えることはできると思っています。

人の問題に見えるものを、一度、構造の問題として疑ってみる。

できない理由を探す前に、できる条件を考える。

誰かの善意に支えられている仕組みを、組織の能力として残す。

そして、個人の尊厳を守りながら、企業の成果も追求する。

それが、私の考えるBPRであり、Work Architectureです。

人を標準化するのではない。

人が成果を生み出せる条件を、組織の側で設計する。

「普通に働ける人」を探し続ける会社と、異なる条件を持つ人が成果を出せる仕組みをつくる会社。

これからの時代、どちらがより多くの可能性を手にできるのでしょうか。

私は、後者の可能性を信じています。

そして最後に、あなたにも一つだけ問いを置きたいと思います。

もし、御社で成果を出せていない人がいたとして、その原因を本人の能力ではなく、仕事の設計から説明するとしたら、何が見えるでしょうか。

その問いが、次の組織改革の始まりになるかもしれません。

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あわせて読みたい

▶ “なぜ「答え」を渡すのをやめたのか？――重度障害者になって気づいた、問いが人を動かす理由” (https://newlifestylesdlm.jp/2026/10/25/questions-change-people-work-architecture-bpr/)

管理する側と配慮を受ける側、両方の経験からたどり着いた「人を責める前に構造を見る」という思想の原点。

▶ “障害者雇用は「採用・定着・評価」を別々に考えてはいけない――Work Architecture完全入門” (https://newlifestylesdlm.jp/2026/10/22/disability-employment-work-architecture-recruitment-management-evaluation/)

人材を採用して終わりにせず、業務設計から評価・キャリア形成まで、一貫して考えるための組織設計論。

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このメディア『不自由な自由』について

『不自由な自由』は、中途重度障害者であり、元管理職でもある筆者が、人生と組織を再設計するための視点を発信するオウンドメディアです。

BPR、障害者雇用、人的資本経営、Work Architecture、そして自分を大切にする生き方。

一見すると異なるテーマですが、私の中では一つにつながっています。

制約があるからこそ、これまでの当たり前を問い直せる。

その問いが、人の可能性を広げ、組織を変え、人生を変えるきっかけになる。

私は、そう考えています。

この記事が、あなたの仕事や組織を考える一つのきっかけになれば幸いです。

共感していただけたら、同じ課題を抱える経営者や管理職の方にもシェアしていただけると嬉しく思います。

不自由な自由――制約から、人生と組織を再設計する。